Quem quiser o TCC inteiro, eu posso fornecer. Favor solicitar por e-mail.
Grato.
CORTEZ, H.Q.; GOMES, J.A. Saúde Mental: Acompanhar os Excluídos. São Paulo: Universidade São Judas Tadeu, 2002. 92 p. (Trabalho de Conclusão de Curso: Psicologia Clínica) Orientadora: Profª. Drª. Vera Lúcia G.Beres.
RESUMO
Partindo de uma breve contextualização histórica da saúde mental e o caminho percorrido pelos ditos loucos, o presente trabalho visa discutir uma nova função o Acompanhante Terapêutico como um recurso de suporte social e psíquico que surge a partir da exclusão. Desta forma os objetivos do trabalho são: (a) Investigar a função denominada acompanhamento terapêutico; (b) Confrontar a teoria com a prática da função do acompanhante terapêutico, recorrendo a profissionais que realizam esse serviço. A partir de entrevistas com profissionais da área da saúde – psiquiatra e psicólogos - diretamente ligados a função de acompanhante terapêutico, realizamos uma análise qualitativa, considerando os aspectos positivos e negativos promovendo reflexões. Os resultados deste trabalho apontam para a importância do trabalho do acompanhante terapêutico junto a pacientes como: pacientes psicóticos; pacientes drogados; pacientes idosos com dificuldades; pacientes com síndrome de Down; pacientes com deficiências mentais; pacientes neuróticos graves; e ex-presidiários, pois o acompanhante terapêutico surge como um veículo que insere o excluído a Polis, abrindo possibilidades com que estes sujeitos transitem e até consigam, de certa forma, estabelecer laços sociais.
Quem sou eu
- Heráclides Q.Cortez
- São Paulo, SP, Brazil
- Psicólogo graduado na Universidade São Judas em 2002. Especialista em Psicodiagnóstico de Rorschach em 2004. Cursando MBA em Gestão de RH na Integração Escola de Negócios, com previsão de conclusão em março de 2010. Profissional atuante em RH desde 2005. Perfil generalista e estratégico, tendo como principais competências: Flexibilidade, Resiliência e Dinamismo.
quinta-feira, 26 de fevereiro de 2009
quarta-feira, 25 de fevereiro de 2009
Resenha: Marketing da Satisfação
RESENHA:
“MARKETING DA SATISFAÇÃO”
Edgard J.C.Menezes
Como adotar um modelo de gestão orientado para o crescimento lucrativo das vendas?
Como ter o objetivo de um crescimento arrojado?
Como fazer um empresário ter a multiplicação da média atual das vendas por quatro?
SATISFAÇÃO é a palavra chave, e ela irá nortear esta resenha.
Hoje, percebe-se que a satisfação dos clientes é o que diferencia o nível de desempenho alcançado por empresas do mesmo segmento e fundadas na mesma época.
O conjunto de benefícios oferecidos pelo produto ou o custo compensado pelo serviço, denominado de valor é o que o consumidor busca. Assim, as empresas que oferecerem maior valor terão destaque.
Observa-se então que um plano de marketing bem executado não é o suficiente. Um plano de marketing deve vir acompanhado de um modelo de gestão.
Este modelo de gestão sugere a mudança de funções gerenciais. Assim, sai o PODC (planejamento, organização, direção e controle) e propõe como foco do planejamento e da ação empresarial a administração integrada dos Ps. São 6 P’s: Pesquisa; público-alvo; produto; preço; promoção e praça.
Este foco busca manter o cliente ativo. É mais fácil manter um cliente do que investir na busca de novos.
O marketing de satisfação é indicado para qualquer tipo de segmento.
Não há um período ou momento especifico para utilização do marketing de satisfação, bastando à liderança de a empresa aceitar este modelo de gestão.
Existem 5 Motivos para adotar o marketing de satisfação: 1. É modelo de gestão que possibilita melhorar a performance dos negócios; 2. Evita a perda de espaço para concorrência; 3. Favorece a percepção dos sinais de alerta de que algo não vai bem; 4. Possibilita a realização de ações extraordinárias para o cliente; 5. Mantém o perfil inovador da empresa.
Existem diversas linhas de pesquisa sobre a origem do marketing de satisfação, entre elas a linha que aponta o fenômeno da lealdade, porém nenhuma delas pode-se dizer como a mais correta.
Para aplicar o marketing de satisfação à empresa deve se conhecer, ou seja, saber suas competências e problemas funcionais, pois só assim, poderá avaliar o quanto está preparada para crescer. Para isso ela deve fazer um diagnóstico. Existem vários instrumentos que podem ser utilizados para chegar a um diagnóstico. Muitas vezes estes instrumentos não são utilizados por dificuldade de obter dados, por falta de pessoal qualificado para coletá-los, desconhecimento dos instrumentos, entre outros.
Para amenizar esta dificuldade de levantamento de dados, deve-se criar o hábito de se diagnosticar e difundi-lo na organização.
Entre os passos para realizar o diagnóstico de satisfação, estão: identificar o perfil dos clientes (O papel do marketing e a sua essência é conhecer a expectativa real dos clientes e assim atende-los da melhor forma possível. Isso pode significar a sua permanecia no mercado.); identificar o concorrente-alvo e comparar-se com ele por meio da avaliação das vantagens competitivas (Entenda a vantagem competitiva como atributos que minha empresa tem e o concorrente não.).
Com o diagnostico da satisfação definido, tem-se como próximo passo a elaboração do Plano de Marketing orientado pela satisfação.
O plano de satisfação proporciona a empresa um foco preciso nas prioridades e respostas mais rápidas nas mudanças e maior retorno dos investimentos. O plano de satisfação é do tipo tático, pois é elaborado no âmbito da diretoria, inspirado nas diretrizes do plano estratégico da empresa.
Tendo dados passos do diagnostico da satisfação (clientes identificados, expectativas conhecidas e concorrente-alvo avaliado) pode-se elaborar o plano de satisfação, porém dependendo ainda da definição de “aonde” se pretende chegar e “como” fazê-lo.
O faturamento pode quadruplicar, uma vez que este é o que propõe o marketing de satisfação.
Há 4 estratégias de crescimento: penetração de mercado, ampliação de mercado, de produtos ou diversificação.
Deve-se preferir ampliar as vendas por meio de estratégias de penetração de mercado, ou desenvolvimento de produto, pois são orientadas para os atuais clientes da empresa.
Na busca de índices de satisfação que direcionem a um objetivo, temos: os órgãos reguladores (Anatel, PROCON, entre outros) e indicadores baseados nas expectativas dos clientes.
Há 3 passos no orçamento de satisfação que irão nortear o plano de marketing de satisfação: Efetividade na administração financeira; Critério na escolha dos desembolsos; e Origem previamente identificada do capital necessário.
Estes 3 passos, aqui no livro são chamados de ECO.
Definidos os objetivos e ações no plano de satisfação, pode-se organizar a empresa. As etapas podem ser divididas entre: processos; atividades; pessoas e organograma.
Na etapa “processos” têm a revisão detalhada dos mesmos.
Na etapa “atividades” deve-se identificar as atividades essenciais.
Em “pessoas”, o autor refere-se aos colaboradores do plano, que devem ser hábeis, experientes e saibam trabalhar em equipe.
Finalmente, em “organograma”, se decide quem deve participar e como buscar o crescimento pelo aumento da satisfação.
A pessoa mais importante no marketing de satisfação é o líder, que deve ser diferenciado e quanto maior o seu poder de escuta de clientes e colaboradores, maior será o sucesso.
Esse líder deve atentar-se a detalhes que podem dificultar a implementação do marketing de satisfação. O autor cita 4 estratégias para facilitar a fase de implementação, são elas: cultural; de atendimento; tecnológica; e de serviços.
A equipe também é muito importante. Assim recomenda-se formar um time de satisfação que irá fazer a comunicação entre as áreas envolvidas com o marketing de satisfação.
Para obter alto nível de envolvimento da equipe responsável pelo processo de crescimento e satisfação dos clientes, o empreendedor deve incentivar novas idéias, avaliá-las e colocá-las em prática.
O autor ainda ressalta que todo trabalho deve ser divulgado internamente através de mural interno, apostilas, reuniões, telefone, entre outros.
Até agora, observou-se que a atividade de controle é especialmente importante. A visão e os objetivos propostos são ambiciosos, por isso uma ferramenta de controle, que permita corrigir qualquer desvio se faz necessária.
Uma ferramenta eficiente para isto é o painel de controle, que é constituída por 3 tipos de controle: 1. Da performance comercial e financeira; 2. Da satisfação; 3. Da qualidade.
Para manter o painel de controle em operação a empresa pode promover reuniões internas com objetivo especifico de apresentar, processar e analisar as informações obtidas.
A performance comercial pode ser observada em indicadores de faturamento mensal e a performance financeira por meio do orçamento geral.
Quanto à satisfação, deve-se atentar para alguns critérios nas escolhas dos indicadores de desempenho e satisfação, entre eles: evitar a duplicidade; facilitar a análise de dados; facilitar a identificação das causas dos problemas; entre outros.
O indicador da qualidade pode ser avaliado através de índices de reclamações.
É importante, neste sentido, um canal de comunicação entre consumidor e empresa, para obtenção de dados e informações, muitas vezes despercebidas.
Essa coleta de dados e informações, o autor denomina de radar de satisfação.
Para ele, o radar visa monitorar as ações dos concorrentes, acompanhar o comportamento e a satisfação dos clientes, emitir sinais de alerta de que algo não vai bem e antecipar necessidade de inovação e mudanças.
As fontes do radar de informação podem ser: canais de comunicação com os clientes; indicadores dos órgãos reguladores; pesquisas; inteligência competitiva; e comportamento do segmento alvo.
Através da equipe de vendas, da assistência técnica, da gestão de pessoal, painéis de clientes, fornecedores, entre outros, é possível a obtenção de informações competitivas.
Finalmente, no ultimo capitulo do livro, temos a revisão dos principais pontos do marketing de satisfação:
1. Plano de satisfação: tem como práticas, valorizar os objetivos e buscar a integração dos Ps do marketing
2. Deve-se utilizar o manual da satisfação na etapa da organização.
3. A gestão participativa e a capacidade de reter talentos são fundamentais na direção do marketing.
4. A avaliação das vantagens competitivas é a ferramenta primordial na etapa do controle.
5. As melhores práticas dos Ps, a saber:
a. P do público alvo: escolha correta de um segmento do mercado e nele buscar a satisfação, e escolher bem o segmento.
b. P da pesquisa: levantar as expectativas e a satisfação do cliente.
c. P do produto: inovar constantemente, buscando atender e antecipar as expectativas do segmento- alvo antes dos concorrentes e encontrar o ponto de equilíbrio entre a qualidade e o custo para ofertá-la.
d. P do preço: adequação das estratégias aos objetivos da empresa e maior utilização das técnicas de negociação para adequá-las ao seu público-alvo.
e. P de promoção: a divulgação e o cuidado com a promoção da imagem e a utilização correta da equipe de atendimento e vendas.
f. P de praça: Ampliar a cobertura ao público-alvo e oferecer canais variados de acesso.
Desta forma, posso perguntar: qual o índice de satisfação de seus clientes?
Através da satisfação dos clientes uma empresa pode atingir um nível diferente dos seus concorrentes de mesmo segmento.
Assim, não basta um plano de Marketing, mas um modelo de gestão.
Edgard J.C.Menezes, através deste livro, explicita com propriedade e exemplos de empresas, o modelo de gestão Marketing de Satisfação, apoiado em 6 Ps e não no antigo modelo PODC.
Neste livro o autor demonstra com propriedade o diagnóstico da satisfação, como uma ferramenta primordial para utilizar o modelo de gestão apoiado na satisfação.
Portanto, em minha opinião, o livro ocupa um papel importante para executivos, gestores, empresários que buscam ter resultados positivos e significativos frente aos concorrentes, tendo o cliente satisfeito como seu maior aliado.
O livro termina com uma frase lapidar que resume toda a importância deste modelo aplicado na satisfação do cliente, e que posso certamente, para concluir esta resenha crítica, chamar de um conselho importante: “O marketing da satisfação corretamente aplicado, premiará a empresa com a preferência do cliente e a propaganda boca-a-boca”.
≠
“MARKETING DA SATISFAÇÃO”
Edgard J.C.Menezes
Como adotar um modelo de gestão orientado para o crescimento lucrativo das vendas?
Como ter o objetivo de um crescimento arrojado?
Como fazer um empresário ter a multiplicação da média atual das vendas por quatro?
SATISFAÇÃO é a palavra chave, e ela irá nortear esta resenha.
Hoje, percebe-se que a satisfação dos clientes é o que diferencia o nível de desempenho alcançado por empresas do mesmo segmento e fundadas na mesma época.
O conjunto de benefícios oferecidos pelo produto ou o custo compensado pelo serviço, denominado de valor é o que o consumidor busca. Assim, as empresas que oferecerem maior valor terão destaque.
Observa-se então que um plano de marketing bem executado não é o suficiente. Um plano de marketing deve vir acompanhado de um modelo de gestão.
Este modelo de gestão sugere a mudança de funções gerenciais. Assim, sai o PODC (planejamento, organização, direção e controle) e propõe como foco do planejamento e da ação empresarial a administração integrada dos Ps. São 6 P’s: Pesquisa; público-alvo; produto; preço; promoção e praça.
Este foco busca manter o cliente ativo. É mais fácil manter um cliente do que investir na busca de novos.
O marketing de satisfação é indicado para qualquer tipo de segmento.
Não há um período ou momento especifico para utilização do marketing de satisfação, bastando à liderança de a empresa aceitar este modelo de gestão.
Existem 5 Motivos para adotar o marketing de satisfação: 1. É modelo de gestão que possibilita melhorar a performance dos negócios; 2. Evita a perda de espaço para concorrência; 3. Favorece a percepção dos sinais de alerta de que algo não vai bem; 4. Possibilita a realização de ações extraordinárias para o cliente; 5. Mantém o perfil inovador da empresa.
Existem diversas linhas de pesquisa sobre a origem do marketing de satisfação, entre elas a linha que aponta o fenômeno da lealdade, porém nenhuma delas pode-se dizer como a mais correta.
Para aplicar o marketing de satisfação à empresa deve se conhecer, ou seja, saber suas competências e problemas funcionais, pois só assim, poderá avaliar o quanto está preparada para crescer. Para isso ela deve fazer um diagnóstico. Existem vários instrumentos que podem ser utilizados para chegar a um diagnóstico. Muitas vezes estes instrumentos não são utilizados por dificuldade de obter dados, por falta de pessoal qualificado para coletá-los, desconhecimento dos instrumentos, entre outros.
Para amenizar esta dificuldade de levantamento de dados, deve-se criar o hábito de se diagnosticar e difundi-lo na organização.
Entre os passos para realizar o diagnóstico de satisfação, estão: identificar o perfil dos clientes (O papel do marketing e a sua essência é conhecer a expectativa real dos clientes e assim atende-los da melhor forma possível. Isso pode significar a sua permanecia no mercado.); identificar o concorrente-alvo e comparar-se com ele por meio da avaliação das vantagens competitivas (Entenda a vantagem competitiva como atributos que minha empresa tem e o concorrente não.).
Com o diagnostico da satisfação definido, tem-se como próximo passo a elaboração do Plano de Marketing orientado pela satisfação.
O plano de satisfação proporciona a empresa um foco preciso nas prioridades e respostas mais rápidas nas mudanças e maior retorno dos investimentos. O plano de satisfação é do tipo tático, pois é elaborado no âmbito da diretoria, inspirado nas diretrizes do plano estratégico da empresa.
Tendo dados passos do diagnostico da satisfação (clientes identificados, expectativas conhecidas e concorrente-alvo avaliado) pode-se elaborar o plano de satisfação, porém dependendo ainda da definição de “aonde” se pretende chegar e “como” fazê-lo.
O faturamento pode quadruplicar, uma vez que este é o que propõe o marketing de satisfação.
Há 4 estratégias de crescimento: penetração de mercado, ampliação de mercado, de produtos ou diversificação.
Deve-se preferir ampliar as vendas por meio de estratégias de penetração de mercado, ou desenvolvimento de produto, pois são orientadas para os atuais clientes da empresa.
Na busca de índices de satisfação que direcionem a um objetivo, temos: os órgãos reguladores (Anatel, PROCON, entre outros) e indicadores baseados nas expectativas dos clientes.
Há 3 passos no orçamento de satisfação que irão nortear o plano de marketing de satisfação: Efetividade na administração financeira; Critério na escolha dos desembolsos; e Origem previamente identificada do capital necessário.
Estes 3 passos, aqui no livro são chamados de ECO.
Definidos os objetivos e ações no plano de satisfação, pode-se organizar a empresa. As etapas podem ser divididas entre: processos; atividades; pessoas e organograma.
Na etapa “processos” têm a revisão detalhada dos mesmos.
Na etapa “atividades” deve-se identificar as atividades essenciais.
Em “pessoas”, o autor refere-se aos colaboradores do plano, que devem ser hábeis, experientes e saibam trabalhar em equipe.
Finalmente, em “organograma”, se decide quem deve participar e como buscar o crescimento pelo aumento da satisfação.
A pessoa mais importante no marketing de satisfação é o líder, que deve ser diferenciado e quanto maior o seu poder de escuta de clientes e colaboradores, maior será o sucesso.
Esse líder deve atentar-se a detalhes que podem dificultar a implementação do marketing de satisfação. O autor cita 4 estratégias para facilitar a fase de implementação, são elas: cultural; de atendimento; tecnológica; e de serviços.
A equipe também é muito importante. Assim recomenda-se formar um time de satisfação que irá fazer a comunicação entre as áreas envolvidas com o marketing de satisfação.
Para obter alto nível de envolvimento da equipe responsável pelo processo de crescimento e satisfação dos clientes, o empreendedor deve incentivar novas idéias, avaliá-las e colocá-las em prática.
O autor ainda ressalta que todo trabalho deve ser divulgado internamente através de mural interno, apostilas, reuniões, telefone, entre outros.
Até agora, observou-se que a atividade de controle é especialmente importante. A visão e os objetivos propostos são ambiciosos, por isso uma ferramenta de controle, que permita corrigir qualquer desvio se faz necessária.
Uma ferramenta eficiente para isto é o painel de controle, que é constituída por 3 tipos de controle: 1. Da performance comercial e financeira; 2. Da satisfação; 3. Da qualidade.
Para manter o painel de controle em operação a empresa pode promover reuniões internas com objetivo especifico de apresentar, processar e analisar as informações obtidas.
A performance comercial pode ser observada em indicadores de faturamento mensal e a performance financeira por meio do orçamento geral.
Quanto à satisfação, deve-se atentar para alguns critérios nas escolhas dos indicadores de desempenho e satisfação, entre eles: evitar a duplicidade; facilitar a análise de dados; facilitar a identificação das causas dos problemas; entre outros.
O indicador da qualidade pode ser avaliado através de índices de reclamações.
É importante, neste sentido, um canal de comunicação entre consumidor e empresa, para obtenção de dados e informações, muitas vezes despercebidas.
Essa coleta de dados e informações, o autor denomina de radar de satisfação.
Para ele, o radar visa monitorar as ações dos concorrentes, acompanhar o comportamento e a satisfação dos clientes, emitir sinais de alerta de que algo não vai bem e antecipar necessidade de inovação e mudanças.
As fontes do radar de informação podem ser: canais de comunicação com os clientes; indicadores dos órgãos reguladores; pesquisas; inteligência competitiva; e comportamento do segmento alvo.
Através da equipe de vendas, da assistência técnica, da gestão de pessoal, painéis de clientes, fornecedores, entre outros, é possível a obtenção de informações competitivas.
Finalmente, no ultimo capitulo do livro, temos a revisão dos principais pontos do marketing de satisfação:
1. Plano de satisfação: tem como práticas, valorizar os objetivos e buscar a integração dos Ps do marketing
2. Deve-se utilizar o manual da satisfação na etapa da organização.
3. A gestão participativa e a capacidade de reter talentos são fundamentais na direção do marketing.
4. A avaliação das vantagens competitivas é a ferramenta primordial na etapa do controle.
5. As melhores práticas dos Ps, a saber:
a. P do público alvo: escolha correta de um segmento do mercado e nele buscar a satisfação, e escolher bem o segmento.
b. P da pesquisa: levantar as expectativas e a satisfação do cliente.
c. P do produto: inovar constantemente, buscando atender e antecipar as expectativas do segmento- alvo antes dos concorrentes e encontrar o ponto de equilíbrio entre a qualidade e o custo para ofertá-la.
d. P do preço: adequação das estratégias aos objetivos da empresa e maior utilização das técnicas de negociação para adequá-las ao seu público-alvo.
e. P de promoção: a divulgação e o cuidado com a promoção da imagem e a utilização correta da equipe de atendimento e vendas.
f. P de praça: Ampliar a cobertura ao público-alvo e oferecer canais variados de acesso.
Desta forma, posso perguntar: qual o índice de satisfação de seus clientes?
Através da satisfação dos clientes uma empresa pode atingir um nível diferente dos seus concorrentes de mesmo segmento.
Assim, não basta um plano de Marketing, mas um modelo de gestão.
Edgard J.C.Menezes, através deste livro, explicita com propriedade e exemplos de empresas, o modelo de gestão Marketing de Satisfação, apoiado em 6 Ps e não no antigo modelo PODC.
Neste livro o autor demonstra com propriedade o diagnóstico da satisfação, como uma ferramenta primordial para utilizar o modelo de gestão apoiado na satisfação.
Portanto, em minha opinião, o livro ocupa um papel importante para executivos, gestores, empresários que buscam ter resultados positivos e significativos frente aos concorrentes, tendo o cliente satisfeito como seu maior aliado.
O livro termina com uma frase lapidar que resume toda a importância deste modelo aplicado na satisfação do cliente, e que posso certamente, para concluir esta resenha crítica, chamar de um conselho importante: “O marketing da satisfação corretamente aplicado, premiará a empresa com a preferência do cliente e a propaganda boca-a-boca”.
≠
Ética - case Contém 1G
Etica e Responsabilidade Social nos Negócios
Em nosso encontro desenvolvemos a percepção sobre as práticas organizacionais segundo o modelo de gestão baseado nas relações sociais com diferentes stakeholders.
Assim, compreendemos a necessidade de decodificar diferentes interesses e direitos envolvidos no cotidiano de uma empresa com os grupos interessados na vida da organização, bem como conhecemos diferentes “ferramentas” que auxiliam gestores na tarefa de implementação do modelo de gestão da responsabilidade social da empresa (RSE).
Diante deste cenário, responda as questões abaixo.
1) O modelo de gestão da responsabilidade social da empresa está explicitado neste case? Justifique.
Em alguns momentos do case observarmos um modelo de gestão de responsabilidade social empresarial. Vale relembrar que responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os seus “stakeholders” com metas empresarias compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução de desigualdade sociais.
Sendo assim, entendendo que Responsabilidade Social é diferente de ação social; que é importante a relação que a empresa possui com seus “stakeholders”; e que sustentabilidade é o desenvolvimento que satisfaz necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades; compreendo que a Contém 1G, apesar de não possuir um modelo definido de gestão de RSE, pelo menos pode caminhar para isto, pois algumas ações já são desenvolvidas.
2) Tomando este modelo de gestão, que relações são mais desenvolvidas e quais aquelas que não estão atendidas?
As relações mais desenvolvidas presentes no modelo de gestão de RSE são:
- Com os clientes: A empresa se preocupa muito com a qualidade de seus produtos; com inovação; busca atender um público jovem e de baixo poder aquisitivo; prioriza conceitos relacionados à marca e toma cuidado para não apelar para sensualidade.
- Com os seus distribuidores: Além de toda atenção na época em que a empresa estimulava a comercialização porta a porta, os distribuidores sempre tiveram um papel importante e uma relação clara e definida. Como exemplo, tem-se os principais distribuidores convidados para adquirir com prioridade uma franquia e não estabelecendo nenhum impedimento na conjugação dos sistemas.
- Com os seus empregados: Oferece excelentes remunerações as suas equipes de vendas; a empresa atua com equipes multifuncionais, por exemplo: no lançamento de novos produtos há um cuidadoso planejamento com a participação de diversas áreas.
As relações não atendidas ou pelo menos não citadas no texto são:
- O meio ambiente: não existe menção de que haja algum compromisso e incentivo. Exemplo: não há citado nenhum programa de reciclagem, aproveitamento de material, desenvolvimento de produtos com materiais orgânicos, entre outros.
- Com a sociedade: No texto não há nenhuma prática de ação social ou, filantropia. Exemplo: poderia haver o desenvolvimento de produtos com materiais produzidos de forma terceirizada, por comunidades carentes.
3) Considerando os conceitos desenvolvidos em sala que recomendações faria à empresa visando desenvolver a relação com cada stakeholder conseqüentemente à implementação do modelo da RSE?
Com cada “stakeholder” é necessário definir a estratégia, o alinhamento, para assim implementar e avaliar um modelo de gestão. Na prática, a literatura não apresenta um modelo de gestão estratégico de RSE. Ou seja, na maioria das empresas as mesmas estratégias são definidas para alcançar uma responsabilidade social, assim os conteúdos da estratégia são contaminados. As minhas recomendações, embasado nas informações do case seriam:
- No meio ambiente: Um programa de reciclagem e aproveitamento de material; desenvolvimento de produtos com materiais orgânicos, entre outros.
- Na sociedade: Desenvolvimento de produtos com materiais produzidos de forma terceirizada, por comunidades carentes.
- Com os empregados: Algo voltado para o desenvolvimento e crescimento pessoal, como programas de incentivo aos estudos; programas voltados a qualidade de vida; e um programa de participação dos lucros.
- Com os fornecedores e distribuidores: Criação e implementação de canais de informação (ferramentas e sistemas) mais clara e transparente; incentivo e premiações para fornecedores que trabalham com responsabilidade social.
Em nosso encontro desenvolvemos a percepção sobre as práticas organizacionais segundo o modelo de gestão baseado nas relações sociais com diferentes stakeholders.
Assim, compreendemos a necessidade de decodificar diferentes interesses e direitos envolvidos no cotidiano de uma empresa com os grupos interessados na vida da organização, bem como conhecemos diferentes “ferramentas” que auxiliam gestores na tarefa de implementação do modelo de gestão da responsabilidade social da empresa (RSE).
Diante deste cenário, responda as questões abaixo.
1) O modelo de gestão da responsabilidade social da empresa está explicitado neste case? Justifique.
Em alguns momentos do case observarmos um modelo de gestão de responsabilidade social empresarial. Vale relembrar que responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os seus “stakeholders” com metas empresarias compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução de desigualdade sociais.
Sendo assim, entendendo que Responsabilidade Social é diferente de ação social; que é importante a relação que a empresa possui com seus “stakeholders”; e que sustentabilidade é o desenvolvimento que satisfaz necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades; compreendo que a Contém 1G, apesar de não possuir um modelo definido de gestão de RSE, pelo menos pode caminhar para isto, pois algumas ações já são desenvolvidas.
2) Tomando este modelo de gestão, que relações são mais desenvolvidas e quais aquelas que não estão atendidas?
As relações mais desenvolvidas presentes no modelo de gestão de RSE são:
- Com os clientes: A empresa se preocupa muito com a qualidade de seus produtos; com inovação; busca atender um público jovem e de baixo poder aquisitivo; prioriza conceitos relacionados à marca e toma cuidado para não apelar para sensualidade.
- Com os seus distribuidores: Além de toda atenção na época em que a empresa estimulava a comercialização porta a porta, os distribuidores sempre tiveram um papel importante e uma relação clara e definida. Como exemplo, tem-se os principais distribuidores convidados para adquirir com prioridade uma franquia e não estabelecendo nenhum impedimento na conjugação dos sistemas.
- Com os seus empregados: Oferece excelentes remunerações as suas equipes de vendas; a empresa atua com equipes multifuncionais, por exemplo: no lançamento de novos produtos há um cuidadoso planejamento com a participação de diversas áreas.
As relações não atendidas ou pelo menos não citadas no texto são:
- O meio ambiente: não existe menção de que haja algum compromisso e incentivo. Exemplo: não há citado nenhum programa de reciclagem, aproveitamento de material, desenvolvimento de produtos com materiais orgânicos, entre outros.
- Com a sociedade: No texto não há nenhuma prática de ação social ou, filantropia. Exemplo: poderia haver o desenvolvimento de produtos com materiais produzidos de forma terceirizada, por comunidades carentes.
3) Considerando os conceitos desenvolvidos em sala que recomendações faria à empresa visando desenvolver a relação com cada stakeholder conseqüentemente à implementação do modelo da RSE?
Com cada “stakeholder” é necessário definir a estratégia, o alinhamento, para assim implementar e avaliar um modelo de gestão. Na prática, a literatura não apresenta um modelo de gestão estratégico de RSE. Ou seja, na maioria das empresas as mesmas estratégias são definidas para alcançar uma responsabilidade social, assim os conteúdos da estratégia são contaminados. As minhas recomendações, embasado nas informações do case seriam:
- No meio ambiente: Um programa de reciclagem e aproveitamento de material; desenvolvimento de produtos com materiais orgânicos, entre outros.
- Na sociedade: Desenvolvimento de produtos com materiais produzidos de forma terceirizada, por comunidades carentes.
- Com os empregados: Algo voltado para o desenvolvimento e crescimento pessoal, como programas de incentivo aos estudos; programas voltados a qualidade de vida; e um programa de participação dos lucros.
- Com os fornecedores e distribuidores: Criação e implementação de canais de informação (ferramentas e sistemas) mais clara e transparente; incentivo e premiações para fornecedores que trabalham com responsabilidade social.
Marketing - case Contém 1G
Gestão de Marketing
1) Quais as habilidades (competências) necessárias ao alinhamento tanto internamente quanto na rede de franqueados, tendo em vista a manutenção da imagem associada aos produtos e à empresa?
A marca é mais que o produto, ela fala de conceito, atributos, benefícios. Sempre quando se fala em marca (branding) logo se deve pensar em 5 competências essências que devem estar diretamente ligada, são elas: Retorno ao acionista; sustentabilidade; cultura organizacional, fundamentos (negócio, missão e valores); e governança corporativa.
A marca Contem 1G tem como conceito ser uma empresa do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmético, voltada para um público jovem, associada a imagem de alegria, juventude e prazer.
Desta forma, ela desenvolveu algumas habilidades que alinham esta imagem aos seus produtos, são elas:
- Habilidade de inovar sempre. Há lançamento de novos produtos de maneira permanente, com opções de novas fragrâncias, cores, texturas e embalagens.
- Habilidade de trabalhar em equipe, pois sempre as decisões, principalmente as associadas com o lançamento de novos produtos tem a participação dos departamentos da área de produção, desenvolvimento, relacionamento, comunicação corporativa, marketing, comunicação visual, criação e encantamento.
- Habilidade de planejar. Tanto os novos produtos, como os passos seguintes que serão tomados na Contém 1G, são cuidadosamente planejados. Tem-se como exemplo a internacionalização da empresa.
- Habilidade de comunicação. A empresa é muito transparente com as suas metodologias de comercialização e estabelece canais para os seu distribuidores e franqueados.
2) O que deve presidir tal alinhamento, quais os principais riscos envolvidos e os pontos-chave na gestão desse processo?
O que deve presidir neste alinhamento é um modelo de gestão de negócio estratégica, com a missão, visão e valores bem definidos.
Na Contém 1G o risco envolvido, como citado no texto, é o desejo de crescimento em um curtíssimo prazo, motivado pelo empreendedor Rogério Rubini, que pode desassociar alguns conceitos de sua marca.
Tem-se como exemplo o sistema de distribuição de multinível. Na ocasião, esse modelo de comercialização estimulou a multiplicação de revendedores sem conhecimento dos produtos e sem a necessária identidade com a proposta conceitual da empresa.
1) Quais as habilidades (competências) necessárias ao alinhamento tanto internamente quanto na rede de franqueados, tendo em vista a manutenção da imagem associada aos produtos e à empresa?
A marca é mais que o produto, ela fala de conceito, atributos, benefícios. Sempre quando se fala em marca (branding) logo se deve pensar em 5 competências essências que devem estar diretamente ligada, são elas: Retorno ao acionista; sustentabilidade; cultura organizacional, fundamentos (negócio, missão e valores); e governança corporativa.
A marca Contem 1G tem como conceito ser uma empresa do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmético, voltada para um público jovem, associada a imagem de alegria, juventude e prazer.
Desta forma, ela desenvolveu algumas habilidades que alinham esta imagem aos seus produtos, são elas:
- Habilidade de inovar sempre. Há lançamento de novos produtos de maneira permanente, com opções de novas fragrâncias, cores, texturas e embalagens.
- Habilidade de trabalhar em equipe, pois sempre as decisões, principalmente as associadas com o lançamento de novos produtos tem a participação dos departamentos da área de produção, desenvolvimento, relacionamento, comunicação corporativa, marketing, comunicação visual, criação e encantamento.
- Habilidade de planejar. Tanto os novos produtos, como os passos seguintes que serão tomados na Contém 1G, são cuidadosamente planejados. Tem-se como exemplo a internacionalização da empresa.
- Habilidade de comunicação. A empresa é muito transparente com as suas metodologias de comercialização e estabelece canais para os seu distribuidores e franqueados.
2) O que deve presidir tal alinhamento, quais os principais riscos envolvidos e os pontos-chave na gestão desse processo?
O que deve presidir neste alinhamento é um modelo de gestão de negócio estratégica, com a missão, visão e valores bem definidos.
Na Contém 1G o risco envolvido, como citado no texto, é o desejo de crescimento em um curtíssimo prazo, motivado pelo empreendedor Rogério Rubini, que pode desassociar alguns conceitos de sua marca.
Tem-se como exemplo o sistema de distribuição de multinível. Na ocasião, esse modelo de comercialização estimulou a multiplicação de revendedores sem conhecimento dos produtos e sem a necessária identidade com a proposta conceitual da empresa.
Direito - case Contém 1G
Fundamentos de Direito nas Relações de Trabalho
1) Defina um processo de terceirização para as atividades da Contém 1g e quais atividades podem ser terceirizadas.
Este processo de terceirização deve conter alguns pré-requisitos, estabelecidos pela Contém 1G, que devem lhe permitir optar pela melhor empresa terceirizadora de acordo com suas necessidades. Deve-se levar em conta na escolha da empresa fornecedora de serviço a capacidade de absorver as atividades a serem terceirizadas, a lista de clientes e tipos de trabalho desenvolvidos, número de funcionários e técnicos habilitados para a prestação de serviços, capacidade empreendedora, uso de tecnologia e a busca de aprimoramento.
Quanto à atividade a ser desenvolvida, deve-se observar o treinamento e desenvolvimento do seu pessoal, metodologia de trabalho, flexibilidade e agilidade do prestador de serviços em adaptar-se as condições do cliente, responsabilidades no cumprimento de prazos, números de funcionários alocados, equipamento e materiais envolvidos, flexibilidade na negociação de preços dos serviços e condições de faturamento de serviços prestados.
Sendo assim, em minha opinião, a Contém 1G poderia optar por contratar serviços terceirizados, tais como limpeza, logística, vendas, entre outros.
2) Terceirize o processo de comercialização dos produtos da Contém 1g. Como pode ser feita esta terceirização?
O processo de terceirização na comercialização é cada vez mais comum, segundo a literatura especializada. Isso se deve ao aumento do número de boas empresas terceirizadoras.
O mercado dispõe de boas companhias que, de forma planejada, terceirizaram seus processos comerciais.
Essa terceirização na Contém 1G poderia ser feita através de serviços e de um software. É eficaz e eficiente terceirizar as relações comerciais de uma empresa com uso de softwares.
A Contém 1G poderia terceirizar o processo de comercialização de seus produtos, principalmente em dois canais de vendas:
- Para o consumidor final no Brasil e no Exterior: Através de uma empresa terceirizadora, contrataria o serviço e manutenção de um site para venda de seus produtos.
- Para os seus distribuidores principais no exterior: Através de uma empresa terceirizadora, contrataria um software que facilitaria o controle dos processos de comercialização no exterior. Esse software ofereceria rastreabilidade das transações, alto grau de automação, aderência à legislação vigente, possibilidade de processar transações exigidas pelo comércio exterior brasileiro e agilidade em geração de relatórios gerenciais. Já existe uma completa linha de soluções em software para controle informatizado de processos de importação, exportação, e contratos de financiamentos e contabilização.
Essa terceirização contribuiria de forma agregadora para o objetivo principal do empresário Rogério Rubini, que é o crescimento e a internacionalização efetiva da Contém 1G.
1) Defina um processo de terceirização para as atividades da Contém 1g e quais atividades podem ser terceirizadas.
Este processo de terceirização deve conter alguns pré-requisitos, estabelecidos pela Contém 1G, que devem lhe permitir optar pela melhor empresa terceirizadora de acordo com suas necessidades. Deve-se levar em conta na escolha da empresa fornecedora de serviço a capacidade de absorver as atividades a serem terceirizadas, a lista de clientes e tipos de trabalho desenvolvidos, número de funcionários e técnicos habilitados para a prestação de serviços, capacidade empreendedora, uso de tecnologia e a busca de aprimoramento.
Quanto à atividade a ser desenvolvida, deve-se observar o treinamento e desenvolvimento do seu pessoal, metodologia de trabalho, flexibilidade e agilidade do prestador de serviços em adaptar-se as condições do cliente, responsabilidades no cumprimento de prazos, números de funcionários alocados, equipamento e materiais envolvidos, flexibilidade na negociação de preços dos serviços e condições de faturamento de serviços prestados.
Sendo assim, em minha opinião, a Contém 1G poderia optar por contratar serviços terceirizados, tais como limpeza, logística, vendas, entre outros.
2) Terceirize o processo de comercialização dos produtos da Contém 1g. Como pode ser feita esta terceirização?
O processo de terceirização na comercialização é cada vez mais comum, segundo a literatura especializada. Isso se deve ao aumento do número de boas empresas terceirizadoras.
O mercado dispõe de boas companhias que, de forma planejada, terceirizaram seus processos comerciais.
Essa terceirização na Contém 1G poderia ser feita através de serviços e de um software. É eficaz e eficiente terceirizar as relações comerciais de uma empresa com uso de softwares.
A Contém 1G poderia terceirizar o processo de comercialização de seus produtos, principalmente em dois canais de vendas:
- Para o consumidor final no Brasil e no Exterior: Através de uma empresa terceirizadora, contrataria o serviço e manutenção de um site para venda de seus produtos.
- Para os seus distribuidores principais no exterior: Através de uma empresa terceirizadora, contrataria um software que facilitaria o controle dos processos de comercialização no exterior. Esse software ofereceria rastreabilidade das transações, alto grau de automação, aderência à legislação vigente, possibilidade de processar transações exigidas pelo comércio exterior brasileiro e agilidade em geração de relatórios gerenciais. Já existe uma completa linha de soluções em software para controle informatizado de processos de importação, exportação, e contratos de financiamentos e contabilização.
Essa terceirização contribuiria de forma agregadora para o objetivo principal do empresário Rogério Rubini, que é o crescimento e a internacionalização efetiva da Contém 1G.
TI em RH - case Contém 1G
Gestão de Sistemas de Informação Aplicadas ao RH
1) Com base no que foi discutido e analisado em aula, como a área de TI poderia suportar e alinhar-se às estratégias de negócios da Contém 1g?
Em sala discutiu-se e analisou-se o uso da tecnologia, que ultrapassou os aspectos estrutural, técnico e organizacional para atuar de forma mais ampla, como um fator estratégico para os negócios.
Concluiu-se que há uma tendência definitiva para a troca do papel tático e organizacional da TI por um papel estratégico para a gestão do processo de negócios.
Hoje, as empresas estão preferindo, em vez da compra de ativos de hardware e software, comprarem recursos de TI como serviços.
O mercado já percebeu que contratar prestadores de serviços para fornecer esses recursos vale à pena.
Desta forma, a Contém 1G também deve favorecer-se alinhando suas estratégias com a área de TI.
Ao contratar um serviço qualificado de TI, a Contém 1G deixaria de preocupar-se com áreas que não é seu produto final (higiene, perfumaria e cosmético).
Assim, TI na Contém 1G poderia manter, revisar e mapear processos do máster franqueado. O máster franqueado adquire exclusividade para atuação em um determinado território, sendo responsável por desenvolver e gerenciar uma rede de franquias exclusivas da Contém 1G. O empreendedor Rogério Rubini ainda tem dificuldades para entrar no mercado externo e está utilizando a estratégia do máster franqueado.
A área de TI já é pensada nos dias de hoje na Contém 1G. Ela é muito discutida no comitê de Inteligência do Ponto-de-Venda. Segundo o próprio site da empresa, neste comitê participam quatro franqueados e quatro profissionais da franqueadora ligados à área.
O objetivo do comitê é analisar soluções e tecnologias disponíveis no mercado com a finalidade de identificar os melhores sistemas que auxiliem no desenvolvimento e na gestão dos pontos-de-venda de varejo da Contém 1G, homologando empresas fornecedoras de Tecnologia de Informação.
As reuniões do comitê também são mensais e analisam o desenvolvimento e a implementação de soluções avançadas em TI que gerem vantagem competitiva e auxiliem no crescimento e na gestão dos pontos de varejo por meio de um controle sistemático das estatísticas de desempenho da rede de franquias pela franqueadora Contém 1G.
O resultado do trabalho deste comitê é levado à rede pelas visitas periódicas dos gerentes de negócios às franquias, pelos comunicados internos, pela newsletter "Falando com as Franquias" e pelo site da empresa.
Nesta linha de raciocínio, conforme visto em aula, um ERP poderia contribuir muito.
O ERP é um sistema que integraria todos os departamentos e funções, e serviria a todas as necessidades particulares de cada uma das diferentes áreas. Assim, poderia ser muito útil para todas as franquias.
Com o ERP, todas as pessoas na empresa poderiam ver o mesmo visor e ter acesso a um único banco de dados; os processos tornar-se-iam padronizados e documentados, gerando regras de negócios bem definidas e permitindo uma administração de custos, controle fiscal e estoques.
Exemplificando: Quando um departamento terminar sua parte num pedido, este será enviado automaticamente para o próximo departamento envolvido via ERP.
Quanto aos colaboradores: Como o ERP consegue demonstrar a maioria dos processos organizacionais, manteria os funcionários informados sobre benefícios ou sobre os resultados obtidos num determinado período.
Também indicaria a implantação do SCM para agregar valor na comercialização dos produtos e na cadeia de valor entre os distribuidores, franquias e fornecedores. O SCM ofereceria tecnologias de coordenação, tendo como resultado atingir vantagens competitivas sustentáveis com vistas à redução de custos, aos aumentos nos níveis de serviços e a ganhos de produtividade.
Porém, ressaltaria que todas as praticas de TI aqui sugestionadas irão exigir comprometimento, responsabilidade de todos envolvidos na Contém 1G, uma vez que na inserção dos dados as informações devem ser precisas, já que as franquias e todos colaboradores estarão com os dados uniformizados e as informações divididas e comunicadas entre si.
1) Com base no que foi discutido e analisado em aula, como a área de TI poderia suportar e alinhar-se às estratégias de negócios da Contém 1g?
Em sala discutiu-se e analisou-se o uso da tecnologia, que ultrapassou os aspectos estrutural, técnico e organizacional para atuar de forma mais ampla, como um fator estratégico para os negócios.
Concluiu-se que há uma tendência definitiva para a troca do papel tático e organizacional da TI por um papel estratégico para a gestão do processo de negócios.
Hoje, as empresas estão preferindo, em vez da compra de ativos de hardware e software, comprarem recursos de TI como serviços.
O mercado já percebeu que contratar prestadores de serviços para fornecer esses recursos vale à pena.
Desta forma, a Contém 1G também deve favorecer-se alinhando suas estratégias com a área de TI.
Ao contratar um serviço qualificado de TI, a Contém 1G deixaria de preocupar-se com áreas que não é seu produto final (higiene, perfumaria e cosmético).
Assim, TI na Contém 1G poderia manter, revisar e mapear processos do máster franqueado. O máster franqueado adquire exclusividade para atuação em um determinado território, sendo responsável por desenvolver e gerenciar uma rede de franquias exclusivas da Contém 1G. O empreendedor Rogério Rubini ainda tem dificuldades para entrar no mercado externo e está utilizando a estratégia do máster franqueado.
A área de TI já é pensada nos dias de hoje na Contém 1G. Ela é muito discutida no comitê de Inteligência do Ponto-de-Venda. Segundo o próprio site da empresa, neste comitê participam quatro franqueados e quatro profissionais da franqueadora ligados à área.
O objetivo do comitê é analisar soluções e tecnologias disponíveis no mercado com a finalidade de identificar os melhores sistemas que auxiliem no desenvolvimento e na gestão dos pontos-de-venda de varejo da Contém 1G, homologando empresas fornecedoras de Tecnologia de Informação.
As reuniões do comitê também são mensais e analisam o desenvolvimento e a implementação de soluções avançadas em TI que gerem vantagem competitiva e auxiliem no crescimento e na gestão dos pontos de varejo por meio de um controle sistemático das estatísticas de desempenho da rede de franquias pela franqueadora Contém 1G.
O resultado do trabalho deste comitê é levado à rede pelas visitas periódicas dos gerentes de negócios às franquias, pelos comunicados internos, pela newsletter "Falando com as Franquias" e pelo site da empresa.
Nesta linha de raciocínio, conforme visto em aula, um ERP poderia contribuir muito.
O ERP é um sistema que integraria todos os departamentos e funções, e serviria a todas as necessidades particulares de cada uma das diferentes áreas. Assim, poderia ser muito útil para todas as franquias.
Com o ERP, todas as pessoas na empresa poderiam ver o mesmo visor e ter acesso a um único banco de dados; os processos tornar-se-iam padronizados e documentados, gerando regras de negócios bem definidas e permitindo uma administração de custos, controle fiscal e estoques.
Exemplificando: Quando um departamento terminar sua parte num pedido, este será enviado automaticamente para o próximo departamento envolvido via ERP.
Quanto aos colaboradores: Como o ERP consegue demonstrar a maioria dos processos organizacionais, manteria os funcionários informados sobre benefícios ou sobre os resultados obtidos num determinado período.
Também indicaria a implantação do SCM para agregar valor na comercialização dos produtos e na cadeia de valor entre os distribuidores, franquias e fornecedores. O SCM ofereceria tecnologias de coordenação, tendo como resultado atingir vantagens competitivas sustentáveis com vistas à redução de custos, aos aumentos nos níveis de serviços e a ganhos de produtividade.
Porém, ressaltaria que todas as praticas de TI aqui sugestionadas irão exigir comprometimento, responsabilidade de todos envolvidos na Contém 1G, uma vez que na inserção dos dados as informações devem ser precisas, já que as franquias e todos colaboradores estarão com os dados uniformizados e as informações divididas e comunicadas entre si.
Heraclides Cortez
Descrição do Caso
Cosméticos Contém 1g – um Caso de Empreendedorismo e Inovação
Liliane de Oliveira Guimarães
Guillermo Cardoza
RESUMO
Este caso de ensino descreve a fundação e a expansão da Contém 1g, uma empresa brasileira do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Fundada em 1984 como empresa têxtil, seu proprietário redirecionou o negócio e iniciou a produção de perfumes em 1994. A história empresarial da Contém 1g é marcada pelo lançamento de novos produtos e pela utilização, a partir de determinado momento, de um sistema híbrido de vendas: venda direta e franquia. A decisão de expandir o negócio é o ponto de partida para a discussão bem como as habilidades necessárias para consolidar sua posição no mercado internacional. O caso da Contém 1g pode ser utilizado para discutir temas de caráter acadêmico relacionando inovação e empreendedorismo e expansão de empresas bem como servir para iniciar uma discussão sobre processo de desenvolvimento organizacional.
Palavras-chave: empreendedorismo; inovação; cosméticos; expansão internacional.
ABSTRACT
This teaching case describes the foundation and expansion of Contém 1g, a Brazilian company in the personal hygiene, perfumes and cosmetics sector. Founded in 1984 as a textile company, it took an entirely new direction in 1994 when its owner rerouted the business and started to produce perfumes. Contém 1g’s business history is marked by the launching new products and by the implementation of a hybrid sales system, namely: direct sales and franchise. His decision to expand the business is the starting point for our discussion and the skills to be explored as it seeks to consolidate its position in the international market. Contém 1g’s teaching case can be used both to depict academic subjects dealing with the role of innovation in entrepreneurship or business growth as well as a classroom device to start discussion on business organization development process.
Key words: entrepreneurship; innovation; cosmetics; international expansion.
INTRODUÇÃO
Rogério Rubini observava seu grupo de assessores definir o material institucional e as amostras dos produtos Contém 1g a serem exibidos em importante feira do setor de perfumaria e cosméticos a ser realizada em Bolonha, na Itália. Era a segunda participação da Contém 1g em feira internacional.
Durante a primeira feira, em Cannes, na França, em outubro de 2002, os produtos Contém 1g haviam despertado muita curiosidade e enorme interesse nos visitantes e nos responsáveis pela cobertura jornalística da feira. Muitas matérias foram publicadas na época e também ele tinha concedido entrevista sobre o padrão de consumo de cosméticos pelos jovens.
Rogério pensava ainda nos anos iniciais, no reconhecimento obtido para seus produtos de perfumaria e cosméticos e, sobretudo, pensava na responsabilidade dos próximos passos: a consolidação interna do sistema de franquia e a expansão internacional da Contém 1 g. Ele pensava em como realizar isto, aumentando a capacidade de inovação da empresa e a imagem de alegria, juventude e prazer, normalmente associados com seus produtos.
Ele sabia que o sucesso obtido fez sua empresa ser reconhecida como única entre seus clientes. Era isto que, sinceramente, o fazia sentir orgulho do seu negócio. E refletindo sobre isso, Rogério se sentia um pouco angustiado e se interrogava a cerca de quatro desafios.
1. Como manter e estimular a capacidade inovativa da empresa, considerando a internacionalização do negócio?
2. Como prover os franqueados de inovação e criatividade necessárias para assegurar o sucesso do negócio no mercado internacional?
3. E, mais, como transferir para seus representantes externos o que internamente, na sua avaliação, já se consolidara: o modelo de negócio, a imagem da empresa bem como o posicionamento do produto?
4. Quais as habilidades e competências internas que deveria estimular para permitir que o processo de expansão interno, através do sistema de franquias, não fosse prejudicado pela implantação do sistema em nível internacional?
Ele sentia que a sorte estava lançada e que novos desafios o esperavam.
A ORIGEM
Rogério e Marta Rubini são um bom exemplo do que parece ser um casamento perfeito. Por mais de 20 anos eles têm compartilhado não somente as agruras da vida conjugal, mas também os desafios cotidianos da gestão empresarial.
Desde 1984, Rogério e Marta são sócios. Com origem no estado do Paraná e de família com tradição empresarial – os avós e pais foram proprietários de empresas fabricantes de botões e tintas – Rogério iniciou sua trajetória empresarial independente, fundando, com Marta, lojas em São João da Boa Vista, São Paulo, para comercializar roupas de malha fabricadas no Estado de Santa Catarina(2).
De comerciantes à fabricação própria foi um pulo. Rogério e Marta fundaram uma empresa de confecções, basicamente camisetas de malhas direcionadas ao público jovem – de 15 a 25 anos – e vendidas em lojas multimarcas.
Marta era a estilista da confecção e Rogério seu principal gerente, responsável pelas vendas, administração geral da empresa e, obviamente, pela identificação de oportunidades para expansão do negócio. A convivência com uma vizinha revendedora Natura(3), levou-o a refletir sobre a possibilidade de experimentar, ainda para sua produção de confecções, o canal de venda direta, porta a porta. Constatou, nesta experiência, que, para suas camisetas, esta forma de distribuição não seria a mais adequada, pois a diversidade de tamanhos, cores e estamparias tornavam complexo o processo de produção e estocagem das camisetas.
Leitor voraz e estudioso autodidata de administração e das tendências do mercado empresarial, Rogério ponderou que, em médio prazo, a capacidade de crescimento da sua empresa de confecções era limitada e que, em contrapartida, a indústria de perfumaria e cosméticos se apresentava, no mercado brasileiro, com grande potencial para expansão de negócios.
Foi com estas informações obtidas por meio de leituras especializadas e com sentimento positivo em relação a este tipo específico de indústria e do sistema de comercialização direta que Rogério decidiu desenvolver experimentos na área. Adquiriu algumas fragrâncias, de essências com aromas semelhantes aos de perfumes famosos, desenvolveu marca e embalagem e, como ambulante, iniciou ele mesmo o processo de testar o produto no mercado. Visitava os lojistas revendedores de camisetas Contém 1g(4) e pedia uma avaliação do produto, dos aromas, da embalagem.
Comprovada a receptividade positiva ao produto, identificou pessoas interessadas na comercialização direta da linha de perfumaria Contém 1g e iniciou a construção de um sistema de distribuição baseado na existência de representantes locais, responsáveis, portanto, pela manutenção de estoques e de interlocução com a fábrica, e revendedores porta a porta(5).
Em 1994, após vender a casa onde morava e quitar as dívidas da malharia, Rogério migra, definitivamente, da situação de empresário do ramo de confecções, para a condição de empreendedor do setor de higiene, perfumaria e cosméticos, mantendo a denominação Contém 1g e o posicionamento de mercado que caracterizou a origem da sua vida empresarial: o público jovem.
Rogério esclarece como foi esta transição.
“Uma seqüência da cena. Nossa opção pelo público jovem ficou consolidada com a mudança da empresa de confecções de camisetas para a de perfumaria e cosméticos. Um pouco também pela nossa idade na época. Os filhos eram pequenos, a gente usava aquele tipo de roupa, isso acabou impregnando uma cultura na empresa. Com a Contém 1g cosméticos foi a mesma coisa”.
O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA E DO CONCEITO DO NEGÓCIO
A boa receptividade dos consumidores aos produtos Contém 1g permitiu que a empresa crescesse rapidamente, ampliasse sua linha inicial de perfumaria, para incorporar produtos cosméticos e de higiene, como shampos e condicionadores. Em pouco tempo a empresa desenvolveu ampla rede de distribuidores e revendedores e se consolidou no segmento jovem de mercado. Até 1998 a Contém 1g permaneceu trabalhando apenas com produtos de perfumaria e para a pele. A linha de maquiagem foi lançada no mercado em 1999 e representou o boom da Contém 1g.
“Quando nós lançamos a linha de maquiagem, era uma coisa que o mercado não tinha. Assim que a Contém 1g lançou uma linha de maquiagem jovem, todas as marcas, e marcas de conceito, de anos de experiência, entraram com suas linhas jovens, porque perceberam que não tinham nada para este segmento”.
ENCANTANDO O CLIENTE
Além de oferecer produtos acessíveis em termos de preços a um segmento ainda com baixo poder aquisitivo, jovens e mulheres recém-inseridas no mercado de trabalho, a Contém 1g, desde o início, se preocupou em trabalhar, de maneira cuidadosa, a identidade visual da marca. A empresa sempre foi reconhecida por apresentar ao mercado propostas bem particulares e inovadoras de embalagens(6), cores e desenhos.
O desenvolvimento dos novos produtos ocorre sob a coordenação de Marta, e envolve uma equipe multifuncional que consiste em pessoas de vários departamentos da Contém 1g. O lançamento de novos produtos é cuidadosamente planejado em mesa redonda com a participação de gerentes das áreas de Produção, Desenvolvimento de Novos Produtos, Relacionamento com Fornecedores, Comunicação Corporativa, Marketing e Comunicação Visual de lojas, Criação e Encantamento, departamento responsável pelo trabalho de criar e elaborar, de maneira permanente, opções de novas fragrâncias, cores, texturas e embalagens.
O Departamento de Criação, ao qual está subordinada a divisão de “encantamento”, resume a proposta filosófica dos produtos Contém 1g. O foco da empresa está na novidade, na inovação e lançamento com períodos curtos de intervalo entre um produto e outro.
“A Contém 1g é uma marca extremamente conceitual, não é simplesmente cosméticos e maquiagem. A gente trabalha muito com o conceito de comportamento, de atitude. Tudo o que a gente vai lançar a gente sempre tem um apelo, sempre toca num conceito para a marca, e com muito cuidado ao apelo que nos vamos dar. Por exemplo, nunca tivemos um apelo de sensualidade ou coisa assim”.
Recentemente, este grupo discutiu e decidiu ampliar o público alvo dos produtos Contém 1g. Desenvolveu e lançou o que foi denominado “Linha Luxo”, produtos com maior sofisticação tecnológica e destinados a consumidores mais exigentes.
No que diz respeito aos produtos de perfumaria, a Contém 1g não faz nenhum investimento no desenvolvimento de novas fragrâncias. As essências, sempre com aromas semelhantes aos de perfumes consagrados, são adquiridos de terceiros. A equipe de desenvolvimento de novos produtos da Contém 1g tem, no entanto, muita clareza em relação à contribuição e aos benefícios para seus consumidores, do uso de seus cosméticos. Na visão dos executivos, os produtos da empresa têm função de promover limpeza e de embelezar e realçar os usuários, mas não necessariamente de promover tratamento ou rejuvenescimento.
O investimento em publicidade da Contém 1g sempre foi pequeno. Rogério e seu grupo de executivos sempre preferiram apostar na propaganda “boca a boca” e numa força de vendas motivada.
Para isso remunerava os vendedores com uma comissão de 30% e não estipulava quantidade mínima de vendas.
Atualmente, a Contém 1g emprega, diretamente, 170 pessoas, trabalha com 250 distribuidores, 20.000 revendedores diretos, 230 franqueados e faturou 10 milhões(7) de dólares em 2001. Em 2003 a previsão de faturamento era de 16 milhões de dólares, crescimento de mais de 50% no volume dos negócios em dois anos(8).
Três anos após a sua fundação a empresa tinha seus méritos empresariais reconhecidos pelos veículos de comunicação do país. O mais importante jornal de negócios do Brasil – Gazeta Mercantil - concedeu, ao empresário Rogério Rubini, nos anos de 1997, 1998 e 2000, o título de “Empreendedor Líder dos Cosméticos”. Este mesmo jornal o agraciou, em 2001, com o título “Empreendedor Líder de Franquias”. Além disso, no ano de 1997, a Contém 1g foi considerada, por órgãos do setor, “Empresa Revelação”, em 2000 e 2001, “Empresa do Ano”.
COMERCIALIZAÇÃO DIRETA
A condição de first mover no segmento jovem no mercado brasileiro permitiu a expansão do negócio e a criação de sólida cadeia de comercialização dos seus produtos por meio de distribuidores espalhados em muitas cidades do Brasil. Estes distribuidores cadastravam os revendedores e se responsabilizavam pelo treinamento das equipes de vendas. A implantação de uma distribuição Contém 1g em determinada cidade do País era correlacionada ao número de habitantes, ou seja, aceitava-se que, a cada 200 mil habitantes, houvesse um distribuidor em atividade. Assim, para uma cidade com 2 milhões de habitantes, era possível a concessão de dez áreas de distribuição de produtos Contém 1g. O sistema de distribuição e comercialização direta vigorou, de maneira única, ate 1997, quando então Rogério, ao perceber que o volume de vendas não correspondia à expectativa e projeção de crescimento, decidiu desenvolver e propor aos seus distribuidores um novo formato para a divulgação e comercialização dos produtos Contém 1g.
NOVO MODELO DE COMERCIALIZAÇÃO: A PROPOSTA MULTINÍVEL
Em setembro de 1997, a direção da Contém 1g, assessorada por um consultor de marketing, propõe modificar o sistema de distribuição em vigor para um sistema denominado multinível ou marketing de rede. Nesta proposta, os distribuidores seriam a liderança do sistema multinível, recompensados por bonificações na medida em que conseguissem ampliar, em cadeia ou rede, o número de revendedores vinculados à sua coordenação.
O novo modelo para comercialização não obteve o sucesso esperado pela Contém 1g. O sistema não foi bem recebido por grande parte dos distribuidores e acarretou muitos problemas para administração do volume crescente de relações, na medida em que novos controles foram exigidos para coordenar os pedidos/vendas/pagamentos/prazos/inadimplência no canal multinível. Além de ter tornado mais complexo o processo administrativo, o modelo de comercialização em rede estimulou a multiplicação de revendedores sem conhecimento dos produtos e sem a necessária identidade com a proposta conceitual da empresa. Nas palavras da diretora financeira:
“Além de ser um sistema muito caro para administrar, o Rogério começou a se preocupar muito também com a nossa imagem. Por exemplo, as pessoas começaram a colocar barracas na praça para vender os produtos. A nossa imagem começou a caminhar para um nível muito inferior ao que a gente esperava. Assim, a direção da empresa começou a desativar o sistema gradualmente, exigindo quantidades mínimas altas de compra. Em setembro de 2002, a gente enviou uma correspondência para todos, informando que, até pelo que ele estava representando, a gente não se interessava mais pelo canal, porque realmente ele representava 1% do nosso faturamento”.
COMERCIALIZAÇÃO PELO SISTEMA DE FRANQUIA
Insatisfeito com os resultados alcançados com o sistema de comercialização em rede e considerando esgotado o potencial de expansão de vendas no modelo porta a porta, Rogério e sua equipe decidiram, mais uma vez, desenvolver novo sistema para comercialização dos produtos Contém 1g. A empresa convidou primeiramente seus distribuidores tradicionais a se tornarem franqueados da empresa e investirem na abertura de lojas de produtos Contém 1g.
“A decisão de agregar mais um canal de vendas foi um jeito de estar mais próximo do consumidor, o que muitas vezes pela venda direta não se consegue. No momento em que a Contém introduziu o sistema de franquia ela explodiu, apareceu. Nós ficamos mais vistos, mais expostos”.
Quando incorporaram a franquia ao sistema direto de comercialização, os executivos da empresa temiam reações dos distribuidores similares às que ocorreram na implantação do sistema de comercialização em rede, como rejeição à proposta e conflito nos canais varejo e porta a porta, mas resolveram arriscar. A estratégia utilizada para reduzir as resistências foi convidar seus mais antigos parceiros – os distribuidores – para adquirirem uma franquia Contém 1g. Não foi estabelecido nenhum impedimento na conjugação dos sistemas. Poderiam manter o escritório de distribuição e de recrutamento de revendedoras com a loja ou quiosques em áreas comerciais franqueadas.
Ao contrário da experiência de implantação do marketing em rede, desta vez a empresa avaliou como positiva a receptividade ao projeto e recebeu adesão de grande parte de seus distribuidores ao sistema de franquia. Em pouco tempo, grande número de lojas franqueadas foi aberto. Após dois anos de implantação das lojas franqueadas, elas já representavam 60% do faturamento da empresa. Na avaliação de Rogério:
“O desenvolvimento do sistema de franquia foi mais uma necessidade do que uma estratégia. Eu próprio sempre considerei que não funcionaria essa mistura de porta a porta com loja, com franquia. Eu era contrário a essa visão, mas em função da necessidade de a gente poder retomar o crescimento da nossa empresa, eu percebi que não seria só com o porta a porta que eu colocaria ou recolocaria a empresa no crescimento. Por necessidade, tive de partir também para a franquia. O que foi surpresa para mim foi perceber e entender que as duas coisas podem conviver. Não conheço nenhum modelo empresarial que adotou esse híbrido de porta a porta com franquia. Nós provamos que a Contém 1g inovou em sua estrutura de vendas também”.
A abertura de lojas franqueadas com produtos Contém 1g contribuiu para o fortalecimento da marca, na medida em que aumentou o nível de exposição dos produtos. Isto, na visão dos executivos da empresa, facilitou o trabalho das revendedoras e, ao mesmo tempo, aumentou o prestígio da marca.
A DECISÃO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
No final de 2001, estimulados com as boas perspectivas de crescimento criadas pelo novo canal de comercialização, a direção da Contém 1g decidiu iniciar um processo de participação em feiras internacionais do setor com o objetivo de dar maior visibilidade à marca e desenvolver mecanismos
para sua expansão internacional.
“A decisão por iniciar quase concomitante o processo de internacionalização com o sistema de franquia foi pessoal. Entendi que uma empresa brasileira com capital nacional, e principalmente de pequeno e médio porte, está muito sujeita às variações da economia que, realmente, nesses últimos 20 anos, têm sido grandes. Então foi uma decisão mais pessoal, tipo assim, olhando minha evolução como empreendedor eu notei que se eu tivesse tido uma participação dos meus negócios no exterior, eu estaria menos vulnerável a sofrer com todas essas oscilações. Feita essa reflexão eu tomei uma decisão: eu não esperaria minha empresa crescer, para ter porte e depois partir para o mercado externo, o que seria considerado normal para a maioria das empresas brasileiras”.
Para a distribuição dos produtos Contém 1g no mercado internacional foi desenhado o conceito de master franqueado e desenvolvedor de área. O master franqueado adquire exclusividade para atuação em determinado território, sendo responsável por desenvolver e gerenciar uma rede de franquias exclusivas Contém 1g. Neste modelo, o master franqueado pode subfranquear, a partir do momento em que conheça bem o mercado, a cultura e costumes locais, o potencial de consumo e as adaptações necessárias para apoio a seus subfranqueados. Já ao desenvolvedor de área é designada uma região geográfica exclusiva de atuação, onde pode atuar apenas com unidades próprias, não lhe sendo permitido subfranquear.
Em julho de 2002, a Contém 1g estabeleceu, em Lisboa, Portugal, e Quito, no Equador, de maneira simultânea e experimental, seus primeiros quiosques de produtos de perfumaria e cosméticos. O objetivo era sentir o mercado, a receptividade ao produto e deslanchar o processo de identificação de empreendedores interessados na franquia da Contém 1g.
CONTÉM 1G E O DESAFIO DA INOVAÇÃO
Preparando-se para participar, em março de 2003, da COSMOPROF, maior e mais importante feira
do setor cosmético mundial, na cidade de Bolonha, Itália, Rogério refletia se, assim como na feira de 2002, em Cannes, os produtos Contém 1g despertariam a curiosidade e interesse dos visitantes e jornalistas que iriam cobrir o evento.
Ele percebia, pelos resultados de sua participação na Feira em Cannes, em 2002, que o processo de expansão da sua franquia no mercado internacional não seria tão rápido, multiplicador e fácil como tinha suposto a princípio e como ocorrera no mercado brasileiro.
As observações sobre os concorrentes com participação na feira e as primeiras negociações decorrentes dessas exposições o levaram a pensar que, afinal, “cosméticos não são produtos universais; eles parecem exigir um apelo mais sensível em termos culturais”. Um visitante comentara:
“que fragrâncias interessantes! Tomara que tenham mais sorte que a Shiseido que, entre 1970 e 1980 lançou 12 fragrâncias no mercado europeu sem nenhum sucesso. O peso da tradição francesa em perfumes é muito grande”. Por outro lado, ouviu alguém dizer que europeus, notadamente alemães, são muito sensíveis a preço e, quanto a isto, ele se tranquilizara, porque, afinal, a Contém 1g pratica preços muito abaixo do mercado de perfumaria e cosméticos.
Rogério estava certo de que se almejava o crescimento da Contém 1g, a alternativa era a expansão internacional. Disso ele não tinha mais dúvida. O projeto estava desenhado e lhe parecia coerente e consistente. Suas interrogações se relacionavam principalmente às suas capacidades inovativas. Quais as especificidades de consumo dos produtos de perfumaria e cosméticos do mercado internacional que ele e sua equipe deveriam observar? Poder-se-ia pensar em um único mercado internacional ou em vários mercados com características e exigências próprias para produtos de perfumaria e cosméticos? Em relação aos aspectos internos da empresa, como organizar seus recursos – humanos e materiais – de forma a manter o nível de criatividade e inovação que, até então, caracterizou o seu negócio? Como fazer com que a aprendizagem decorrente do processo de expansão interna e de internacionalização se concretizassem em desenvolvimento de novos produtos?(9)
NOTAS
1 - Uma versão inicial deste caso de ensino foi apresentado em 2004 na Conferência do Balas, sediada pelo Babson College, Estados Unidos. Foi então premiado como o melhor caso de ensino do Congresso.
2 - Santa Catarina é um estado do sul do País com longa tradição têxtil.
3 - A Natura foi fundada em 1969 e é considerada a maior empresa brasileira do setor de Higiene, perfumaria e cosméticos com comercialização de produtos por meio de venda direta.
4 - Segundo o empresário Rogério Rubini, a denominação da empresa/produtos foi casual. Impossibilitado de registrar marca anterior junto aos órgãos regulamentadores brasileiros, a idéia do nome lhe ocorreu ao observar que em frasco de cosmético da esposa constavam 60 grs. Pensou então: por que não Contém 1g?
5 - As principais empresas com atuação global, com negócios em produtos de higiene, perfumaria e cosméticos e caracterizadas por serem organizações de vendas diretas (OVD) são a Avon e Mary Kay, ambas empresas norte-americanas. Vale ainda ressaltar que a Avon também comercializa, por meio de venda direta, outros tipos de produtos, como, por exemplo, bijuterias. Aproximadamente 1/3 de seu faturamento global é proveniente de produtos “não cosméticos”. No Brasil desde 1959 e com 700 mil revendedoras, a Avon Cosméticos é líder em venda direta e a segunda unidade da corporação em vendas. Obteve, em 2002, um faturamento total de US$ 5,7 bilhões.
6 - A embalagem é considerada peça fundamental nas estratégias de diferenciação dos produtos das empresas cosméticas e de perfumaria, representando até 70% do custo final do produto (GARCIA; FURTADO, 2002).
7 - O faturamento da Contém 1g permite que, pelos padrões de classificação dos sistemas de crédito e tributário brasileiros e da União Européia, seja classificada como media empresa (PUGA, 2000; SEBRAE).
8 - Para se ter uma idéia da dimensão de crescimento do faturamento da Contém 1g, o faturamento mundial da industria de cosméticos em 9 anos – 1990 a 1998 -, cresceu 14% (GARCIA; FURTADO, 2002).
9 - Os Anexos 1 e 2 apresentam um panorama do setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos de forma a contextualizar a empresa no cenário nacional e internacional.
10 - Dados constantes do relatório da ABIHPEC (2001).
11 - Somente a título de exemplo, a Unilever, a Procter & Gamble, a Colgate-Palmolive, a Avon, a Revlon, a L´Oreal, entre outras, possuem unidades produtivas no Brasil, destinadas a atender o amplo mercado consumidor interno e a demanda dos países vizinhos.
ANEXO 1 - O SETOR DE HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E COSMÉTICOS NO BRASIL E NO MUNDO
A elevada heterogeneidade, no que diz respeito ao tamanho das empresas e sua estrutura organizacional, caracteriza as empresas classificadas no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Isto significa que não somente no mercado brasileiro, mas também em nível mundial, encontramos empresas de pequeno e médio porte especializadas, como também grandes conglomerados que, além de perfumaria e cosméticos, diversificam para aproveitar economias de escala e de escopo, investem no desenvolvimento e comercialização de produtos farmacêuticos, higiene pessoal e até produtos alimentícios, como, por exemplo, a anglo-holandesa Unilever, a estadunidense Procter & Gamble etc.
“Por ser uma indústria com reduzidas barreiras à entrada (na verdade, a principal atividade industrial do setor é a manipulação de fórmulas), há um estímulo ao surgimento de uma grande quantidade de empresas de pequeno e médio porte. Todavia, essas empresas, mesmo que possuam produtos competitivos em preços, geralmente são incapazes de atuar em um maior escopo de mercado, em virtude da falta de capacitações acumuladas nas atividades de distribuição e comercialização do produto” (GARCIA; FURTADO, 2002, p. 3).
A dinâmica do padrão de comércio internacional de produtos de higiene, perfumaria e cosméticos ainda se caracteriza pela praticamente não existência de barreiras tarifárias ou proteção não tarifária, o que significa que os países desenvolvidos e, portanto, maiores consumidores de produtos desta natureza, não estabelecem barreiras comerciais às importações destes produtos de paises periféricos.
No entanto as barreiras econômicas, quais sejam, sofisticação tecnológica dos produtos desenvolvidos nestes países e visibilidade e consolidação alcançadas pelas marcas mais tradicionais, dificultam o acesso a estes mercados, de produtos cosméticos de países que ainda não ocupam posição reconhecida na área.
“A elevada participação dos paises desenvolvidos no mercado mundial do setor está associada à existência de marcas fortes e mundialmente consolidadas, além das capacidades nas áreas técnica e produtiva. No caso brasileiro, verifica-se certo número de empresas com capacitações técnicas e detentoras de marcas fortes no mercado doméstico, o que não é capaz por si só de alavancar sua expansão no mercado mundial” (GARCIA; FURTADO, 2002, p. 61).
Neste sentido, a conjugação de estrutura produtiva, tecnológica e comercial nos países centrais representa a principal barreira para o ingresso de atores periféricos no mercado mundial do setor. Basicamente vigoram três tipos de canal de distribuição no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos: o canal considerado varejo tradicional – produtos comercializados em supermercados, farmácias, lojas especializadas mas multimarcas -, venda direta – porta – a – porta -, e a distribuição por lojas franqueadas e especializadas em determinada marca. Como se pode observar na tabela abaixo, produtos de higiene pessoal são basicamente comercializados no varejo tradicional. O canal de venda direta responde significativamente pela comercialização de produtos cosméticos e,majoritariamente, pelos produtos de perfumaria (61,2%). O sistema de franquia apresenta maior representatividade na comercialização de perfumaria (18,5%) e pouca relevância, quando se trata da venda de produtos de higiene pessoal.
Tabela 1: Participação das Vendas por Canal de Distribuição (em Percentuais)
1997 1998 1999 2000 2001
HIGIENE PESSOAL
Tradicional 90,2 90,7 90,9 91,0 90,3
Venda Direta 8,8 8,5 7,9 7,9 8,4
Franquia 1,0 0,9 1,2 1,2 1,3
COSMETICOS
Tradicional 63,9 62,5 61,8 61,8 62,1
Venda Direta 34,4 35,5 35,6 35,4 34,8
Franquia 1,6 2,0 2,5 2,9 3,1
PERFUMARIA
Tradicional 25,6 21,1 17,7 22,3 20,3
Venda Direta 55,6 60,8 61,4 59,0 61,2
Franquia 18,8 18,1 20,8 18,7 18,5
Fonte: ABIHPEC, disponível em: www.abihpec.org.br.
No que diz respeito à capacidade de geração de emprego e renda das empresas, é marcante a contribuição do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, principalmente na fase de comercialização dos produtos. São ocupações basicamente femininas que se utilizam à venda de cosméticos para complementação da renda familiar, sem, no entanto, horário fixo de trabalho, relações trabalhistas formalizadas ou qualquer tipo de amparo social.
No entanto, especificamente no caso de países com altos índices de desemprego, como no Brasil, os esquemas de comercialização direta de produtos cosméticos representam importante elemento para geração de renda familiar, contribuindo para amortizar os problemas decorrentes da redução na oferta de postos de trabalho.
PANORAMA DO CENÁRIO INTERNACIONAL
Os Estados Unidos representam o principal mercado consumidor para produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos (24,4%), o Japão o segundo (11,8%), França o quarto (4,8%), com o Brasil ocupando a 6ª (4,4%) e a Espanha a 10ª posição (2,2%) no consumo deste tipo de produtos. A Tabela 2 apresenta os principais mercados consumidores de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.
Tabela 2: Principais Mercados Consumidores de Produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos – US$ bilhões - 2000.
País Mercado Participação (%)
1. Estados Unidos 47,6 24,4
2. Japão 23,0 11,8
3. Alemanha 9,8 5,0
4. França 9,3 4,8
5. Reino Unido 9,0 4,6
6. Brasil 8,5 4,4
7. Itália 7,0 3,7
8. China 5,6 2,9
9. México 4,4 2,2
10. Espanha 4,3 2,2
TOP 10 128,6 66,0
TOTAL 195,0 100,0
Fonte: Garcia e Furtado, 2002.
No que tange às exportações do setor, a França é o principal país exportador de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, tendo, em 2000, exportado quase seis bilhões de dólares, enquanto o segundo maior país exportador, os Estados Unidos, totalizou quase três bilhões de dólares. Dentre os países exportadores deste tipo de produtos, o Brasil ocupa a 28ª posição, exportando 73 milhões de dólares em 2000 e a Espanha ocupa a 6ª, com 758 milhões de dólares em exportações. Quando se trata de identificar os maiores importadores, os Estados Unidos lideram o ranking com dois bilhões e 375 milhões de dólares em 2000, a França ocupa a 4ª posição, a Espanha o 8º lugar e Brasil a 30ª posição, com importações no valor de 146 milhões de dólares em importações.
O que se destaca nas transações mundiais de produtos de perfumaria, cosméticos e higiene pessoal – exportações e importações – dos países desenvolvidos, é que são ao mesmo tempo grandes compradores e vendedores, mas sempre apresentam saldos comerciais positivos expressivos. Com relação à evolução do faturamento mundial do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, o valor dos negócios totalizou US$ 167 bilhões em 1998, 14% de crescimento tomando como parâmetro o ano de 1990. A Tabela 3 apresenta o balanço comercial dos principais países que atuam no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, incluindo o Brasil
Tabela 3: Principais Paises Participantes do Comércio Mundial de Produtos de Perfumaria,
Cosméticos e Higiene Pessoal – bens finais – Exportações, Importações e Saldo Comercial – US$ milhões – 2000
País Exportações Importações Saldo Comercial
França 5.750 1.123 4.627
Estados Unidos 2.844 2.375 469
Reino Unido 2.376 1.642 734
Alemanha 2.335 1.703 632
Itália 1.264 1.040 224
Espanha 758 773 (15
Bélgica 740 616 124
Canadá 552 948 (396
Japão 545 1.103 (558
Irlanda 505 321 185
Brasil 73 146 (73
Fonte: Garcia e Furtado, 2002.
ANEXO 2 - PANORAMA DO CENÁRIO BRASILEIRO
Segundo dados disponíveis em relatório da Associação Brasileira da Industria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos – ABIHPEC - existem, no Brasil, 1.020 empresas que atuam neste mercado, com concentração visível na região sudeste, 665 empresas. Dessas 1.020 empresas, apenas 14 são consideradas de grande porte, com faturamento liquido acima de US$ 33 milhões, representando 73% do faturamento total(10). Ainda segundo esta mesma associação, no período de 1997 a 2001, o setor cresceu 11% ao ano. Conforme apresentado no Anexo 2, o mercado brasileiro consumidor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos é muito grande, figurando-se em posições elevadas – 6ª posição na média - no ranking total. Porém, ao contrário dos países mais desenvolvidos, a balança comercial brasileira – exportações e importações – no que concerne aos produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos é negativa, ou seja, o país importa mais do que exporta.
A Tabela 4 apresenta a taxa de crescimento do setor no Brasil no período 1997-2001. A Tabela 5 apresenta o tamanho do mercado brasileiro para produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.
Tabela 4: Taxas de Crescimento do Setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos - % -
Brasil
1997 1998 1999 2000 2001 Crec. Medio
HIGIENE PESSOAL Volume 9,6 7,5 3,5 3,2 -3,6 3,9
Valor 11,9 5,6 12,5 13,8 7,4 10,2
COSMETICOS Volume 5,2 3,3 17,7 -0,1 10,9 7,2
Valor 14,9 12,3 8,3 11,7 14,8 12,4
PERFUMARIA Volume -2,1 6,4 6,9 3,7 26,9 7,9
Valor 3,3 4,5 13,7 22,5 18,7 12,3
Fonte: ABIHPEC, disponível em: www.abihpec.org.br.
Tabela 5: Tamanho do Mercado dos Principais Produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos – Brasil, Produtos Selecionados – 2000
Produto Tamanho % mercado Ranking
(US$ milhões) mundial
Produto para cabelo 1.920,50 5,5 4º
Perfumaria 1.139,80 5,6 4º
Higiene oral 1.034,40 5,3 4º
Fraldas descartáveis e absorventes 969,1 4,9 3º
Produto para banho 797,4 4,2 6º
Produtos para a pele 773,9 2,5 9º
Maquilagem 737,9 3,0 8º
Desodorantes 535,7 6,5 3º
Produtos masculinos 354,4 3,4 7º
Produtos infantis 170,3 5,2 4º
Protetor solar 112,4 3,5 8º
Total (higiene pessoal, perfumaria e cosméticos) 8.500,00 4,4 6º
Fonte: Garcia e Furtado, 2002.
O Brasil apresenta superávit comercial, mas pouco expressivo, apenas com os países que compõem a América do Sul, principalmente em decorrência das grandes empresas multinacionais que atuam no Brasil e que aqui possuem base produtiva para abastecer o mercado regional. Obviamente isto caracteriza particularmente a fabricação de produtos de higiene pessoal, que exigem maior escala de produção e escopo nas atividades de comercialização e distribuição de produtos(11). Nas linhas mais sofisticadas de perfumaria e cosméticos, a produção é concentrada nos países de origem, com a importação sendo realizada via comércio intrafirma.
O quadro se inverte, quando se trata da origem das importações brasileiras. Os quatro principais vendedores de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos são países desenvolvidos. O Brasil importa 21,6% desses produtos dos Estados Unidos, 19,2% da França, 12,7% da Alemanha e 5% da Suíça.
Vale ainda observar que, diferentemente dos países desenvolvidos, muitos paises em desenvolvimento, em que se incluem os latino-americanos, adotam práticas protecionistas de caráter burocrático, principalmente aquelas vinculadas ao impedimento de ingresso de produtos em virtude de diferenças de nomenclaturas, normas e procedimentos.
Buscando reduzir isto e no bojo de uma série de mudanças institucionais realizadas pelo governo brasileiro, foi criada, em 1999, a ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão vinculado ao Ministério de Saúde. Dentre as responsabilidades estabelecidas para a ANVISA, encontra-se a regulamentação, controle e fiscalização de todos os bens ou serviços que envolvam risco à saúde humana, como medicamentos, alimentos, bebidas, produtos de limpeza, cigarros e cosméticos.
Esta agência é responsável por autorizar o funcionamento de empresas de fabricação, distribuição e importação e conceder registros de produtos segundo suas especificações. Assim, a ANVISA tem trabalhado no sentido de integrar o sistema de regulação praticado no Brasil com a nomenclatura utilizada pela União Européia e pelos Estados Unidos.
Além das empresas multinacionais atuando no mercado brasileiro, é possível encontrar ainda importantes empresas brasileiras com parcelas significativas de mercado, pioneiras no segmento, quando o mercado era fechado à competição externa e, também, grandes concorrentes da Contém 1g.
OBJETIVOS EDUCACIONAIS DO CASO
Sensibilizar os alunos para a importância da inovação como fator de diferenciação e crescimento organizacional; discutir elementos relativos à inovação em sistemas de comercialização e abertura de mercados inexplorados, bem como aos aspectos relativos à inovação radical e incremental; identificar as capacidades inovativas existentes no caso estudado; discutir as possibilidades/alternativas para fortalecer as capacidades inovativas da Contém 1g, como por exemplo, intensificar formas de interação e cooperação entre a empresa e outras empresas químicas – fornecedoras dos principais insumos - instituições e centros de pesquisa, outras empresas de cosméticos brasileiras e/ou internacionais.
OBTENÇÃO DOS DADOS
Os dados para elaboração do caso foram obtidos por meio de entrevistas com os principais executivos da organização, bem como com o fundador e sua esposa. Adicionalmente foram utilizados dados secundários, tais como relatórios e material institucional da empresa. Por fim, um relatório sobre o setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos foi utilizado para a elaboração do contexto competitivo do segmento.
UTILIZAÇÃO RECOMENDADA
Como os pontos–chave de análise do caso estão baseados na identificação de elementos do processo empreendedor, nas ações inovativas empreendidas pela empresa e na avaliação das capacidades inovativas a serem desenvolvidas para permitir a inserção no mercado internacional, acredita-se que o caso possa ser utilizado em disciplinas de graduação e pós-graduação que discutam o empreendedorismo e temas correlatos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABIHPEC. Relatório. 2001. Disponível em:. Acesso em: 20 jun.2003
GARCIA, R.; FURTADO, J. Estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Campinas, 2002. Nota Técnica. Disponível em:
PUGA, F. P. Experiências de apoio às micro, pequenas e médias empresas nos Estados Unidos, na Itália e em Taiwan. Rio de Janeiro. 2000. Disponível em:
. Acesso em: 20 jun. 2003. Textos para
discussão 75.
SEBRAE. Critérios de tamanho de empresa. Disponível em:
. Acesso em: 20 jun. 2003.
Descrição do Caso
Cosméticos Contém 1g – um Caso de Empreendedorismo e Inovação
Liliane de Oliveira Guimarães
Guillermo Cardoza
RESUMO
Este caso de ensino descreve a fundação e a expansão da Contém 1g, uma empresa brasileira do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Fundada em 1984 como empresa têxtil, seu proprietário redirecionou o negócio e iniciou a produção de perfumes em 1994. A história empresarial da Contém 1g é marcada pelo lançamento de novos produtos e pela utilização, a partir de determinado momento, de um sistema híbrido de vendas: venda direta e franquia. A decisão de expandir o negócio é o ponto de partida para a discussão bem como as habilidades necessárias para consolidar sua posição no mercado internacional. O caso da Contém 1g pode ser utilizado para discutir temas de caráter acadêmico relacionando inovação e empreendedorismo e expansão de empresas bem como servir para iniciar uma discussão sobre processo de desenvolvimento organizacional.
Palavras-chave: empreendedorismo; inovação; cosméticos; expansão internacional.
ABSTRACT
This teaching case describes the foundation and expansion of Contém 1g, a Brazilian company in the personal hygiene, perfumes and cosmetics sector. Founded in 1984 as a textile company, it took an entirely new direction in 1994 when its owner rerouted the business and started to produce perfumes. Contém 1g’s business history is marked by the launching new products and by the implementation of a hybrid sales system, namely: direct sales and franchise. His decision to expand the business is the starting point for our discussion and the skills to be explored as it seeks to consolidate its position in the international market. Contém 1g’s teaching case can be used both to depict academic subjects dealing with the role of innovation in entrepreneurship or business growth as well as a classroom device to start discussion on business organization development process.
Key words: entrepreneurship; innovation; cosmetics; international expansion.
INTRODUÇÃO
Rogério Rubini observava seu grupo de assessores definir o material institucional e as amostras dos produtos Contém 1g a serem exibidos em importante feira do setor de perfumaria e cosméticos a ser realizada em Bolonha, na Itália. Era a segunda participação da Contém 1g em feira internacional.
Durante a primeira feira, em Cannes, na França, em outubro de 2002, os produtos Contém 1g haviam despertado muita curiosidade e enorme interesse nos visitantes e nos responsáveis pela cobertura jornalística da feira. Muitas matérias foram publicadas na época e também ele tinha concedido entrevista sobre o padrão de consumo de cosméticos pelos jovens.
Rogério pensava ainda nos anos iniciais, no reconhecimento obtido para seus produtos de perfumaria e cosméticos e, sobretudo, pensava na responsabilidade dos próximos passos: a consolidação interna do sistema de franquia e a expansão internacional da Contém 1 g. Ele pensava em como realizar isto, aumentando a capacidade de inovação da empresa e a imagem de alegria, juventude e prazer, normalmente associados com seus produtos.
Ele sabia que o sucesso obtido fez sua empresa ser reconhecida como única entre seus clientes. Era isto que, sinceramente, o fazia sentir orgulho do seu negócio. E refletindo sobre isso, Rogério se sentia um pouco angustiado e se interrogava a cerca de quatro desafios.
1. Como manter e estimular a capacidade inovativa da empresa, considerando a internacionalização do negócio?
2. Como prover os franqueados de inovação e criatividade necessárias para assegurar o sucesso do negócio no mercado internacional?
3. E, mais, como transferir para seus representantes externos o que internamente, na sua avaliação, já se consolidara: o modelo de negócio, a imagem da empresa bem como o posicionamento do produto?
4. Quais as habilidades e competências internas que deveria estimular para permitir que o processo de expansão interno, através do sistema de franquias, não fosse prejudicado pela implantação do sistema em nível internacional?
Ele sentia que a sorte estava lançada e que novos desafios o esperavam.
A ORIGEM
Rogério e Marta Rubini são um bom exemplo do que parece ser um casamento perfeito. Por mais de 20 anos eles têm compartilhado não somente as agruras da vida conjugal, mas também os desafios cotidianos da gestão empresarial.
Desde 1984, Rogério e Marta são sócios. Com origem no estado do Paraná e de família com tradição empresarial – os avós e pais foram proprietários de empresas fabricantes de botões e tintas – Rogério iniciou sua trajetória empresarial independente, fundando, com Marta, lojas em São João da Boa Vista, São Paulo, para comercializar roupas de malha fabricadas no Estado de Santa Catarina(2).
De comerciantes à fabricação própria foi um pulo. Rogério e Marta fundaram uma empresa de confecções, basicamente camisetas de malhas direcionadas ao público jovem – de 15 a 25 anos – e vendidas em lojas multimarcas.
Marta era a estilista da confecção e Rogério seu principal gerente, responsável pelas vendas, administração geral da empresa e, obviamente, pela identificação de oportunidades para expansão do negócio. A convivência com uma vizinha revendedora Natura(3), levou-o a refletir sobre a possibilidade de experimentar, ainda para sua produção de confecções, o canal de venda direta, porta a porta. Constatou, nesta experiência, que, para suas camisetas, esta forma de distribuição não seria a mais adequada, pois a diversidade de tamanhos, cores e estamparias tornavam complexo o processo de produção e estocagem das camisetas.
Leitor voraz e estudioso autodidata de administração e das tendências do mercado empresarial, Rogério ponderou que, em médio prazo, a capacidade de crescimento da sua empresa de confecções era limitada e que, em contrapartida, a indústria de perfumaria e cosméticos se apresentava, no mercado brasileiro, com grande potencial para expansão de negócios.
Foi com estas informações obtidas por meio de leituras especializadas e com sentimento positivo em relação a este tipo específico de indústria e do sistema de comercialização direta que Rogério decidiu desenvolver experimentos na área. Adquiriu algumas fragrâncias, de essências com aromas semelhantes aos de perfumes famosos, desenvolveu marca e embalagem e, como ambulante, iniciou ele mesmo o processo de testar o produto no mercado. Visitava os lojistas revendedores de camisetas Contém 1g(4) e pedia uma avaliação do produto, dos aromas, da embalagem.
Comprovada a receptividade positiva ao produto, identificou pessoas interessadas na comercialização direta da linha de perfumaria Contém 1g e iniciou a construção de um sistema de distribuição baseado na existência de representantes locais, responsáveis, portanto, pela manutenção de estoques e de interlocução com a fábrica, e revendedores porta a porta(5).
Em 1994, após vender a casa onde morava e quitar as dívidas da malharia, Rogério migra, definitivamente, da situação de empresário do ramo de confecções, para a condição de empreendedor do setor de higiene, perfumaria e cosméticos, mantendo a denominação Contém 1g e o posicionamento de mercado que caracterizou a origem da sua vida empresarial: o público jovem.
Rogério esclarece como foi esta transição.
“Uma seqüência da cena. Nossa opção pelo público jovem ficou consolidada com a mudança da empresa de confecções de camisetas para a de perfumaria e cosméticos. Um pouco também pela nossa idade na época. Os filhos eram pequenos, a gente usava aquele tipo de roupa, isso acabou impregnando uma cultura na empresa. Com a Contém 1g cosméticos foi a mesma coisa”.
O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA E DO CONCEITO DO NEGÓCIO
A boa receptividade dos consumidores aos produtos Contém 1g permitiu que a empresa crescesse rapidamente, ampliasse sua linha inicial de perfumaria, para incorporar produtos cosméticos e de higiene, como shampos e condicionadores. Em pouco tempo a empresa desenvolveu ampla rede de distribuidores e revendedores e se consolidou no segmento jovem de mercado. Até 1998 a Contém 1g permaneceu trabalhando apenas com produtos de perfumaria e para a pele. A linha de maquiagem foi lançada no mercado em 1999 e representou o boom da Contém 1g.
“Quando nós lançamos a linha de maquiagem, era uma coisa que o mercado não tinha. Assim que a Contém 1g lançou uma linha de maquiagem jovem, todas as marcas, e marcas de conceito, de anos de experiência, entraram com suas linhas jovens, porque perceberam que não tinham nada para este segmento”.
ENCANTANDO O CLIENTE
Além de oferecer produtos acessíveis em termos de preços a um segmento ainda com baixo poder aquisitivo, jovens e mulheres recém-inseridas no mercado de trabalho, a Contém 1g, desde o início, se preocupou em trabalhar, de maneira cuidadosa, a identidade visual da marca. A empresa sempre foi reconhecida por apresentar ao mercado propostas bem particulares e inovadoras de embalagens(6), cores e desenhos.
O desenvolvimento dos novos produtos ocorre sob a coordenação de Marta, e envolve uma equipe multifuncional que consiste em pessoas de vários departamentos da Contém 1g. O lançamento de novos produtos é cuidadosamente planejado em mesa redonda com a participação de gerentes das áreas de Produção, Desenvolvimento de Novos Produtos, Relacionamento com Fornecedores, Comunicação Corporativa, Marketing e Comunicação Visual de lojas, Criação e Encantamento, departamento responsável pelo trabalho de criar e elaborar, de maneira permanente, opções de novas fragrâncias, cores, texturas e embalagens.
O Departamento de Criação, ao qual está subordinada a divisão de “encantamento”, resume a proposta filosófica dos produtos Contém 1g. O foco da empresa está na novidade, na inovação e lançamento com períodos curtos de intervalo entre um produto e outro.
“A Contém 1g é uma marca extremamente conceitual, não é simplesmente cosméticos e maquiagem. A gente trabalha muito com o conceito de comportamento, de atitude. Tudo o que a gente vai lançar a gente sempre tem um apelo, sempre toca num conceito para a marca, e com muito cuidado ao apelo que nos vamos dar. Por exemplo, nunca tivemos um apelo de sensualidade ou coisa assim”.
Recentemente, este grupo discutiu e decidiu ampliar o público alvo dos produtos Contém 1g. Desenvolveu e lançou o que foi denominado “Linha Luxo”, produtos com maior sofisticação tecnológica e destinados a consumidores mais exigentes.
No que diz respeito aos produtos de perfumaria, a Contém 1g não faz nenhum investimento no desenvolvimento de novas fragrâncias. As essências, sempre com aromas semelhantes aos de perfumes consagrados, são adquiridos de terceiros. A equipe de desenvolvimento de novos produtos da Contém 1g tem, no entanto, muita clareza em relação à contribuição e aos benefícios para seus consumidores, do uso de seus cosméticos. Na visão dos executivos, os produtos da empresa têm função de promover limpeza e de embelezar e realçar os usuários, mas não necessariamente de promover tratamento ou rejuvenescimento.
O investimento em publicidade da Contém 1g sempre foi pequeno. Rogério e seu grupo de executivos sempre preferiram apostar na propaganda “boca a boca” e numa força de vendas motivada.
Para isso remunerava os vendedores com uma comissão de 30% e não estipulava quantidade mínima de vendas.
Atualmente, a Contém 1g emprega, diretamente, 170 pessoas, trabalha com 250 distribuidores, 20.000 revendedores diretos, 230 franqueados e faturou 10 milhões(7) de dólares em 2001. Em 2003 a previsão de faturamento era de 16 milhões de dólares, crescimento de mais de 50% no volume dos negócios em dois anos(8).
Três anos após a sua fundação a empresa tinha seus méritos empresariais reconhecidos pelos veículos de comunicação do país. O mais importante jornal de negócios do Brasil – Gazeta Mercantil - concedeu, ao empresário Rogério Rubini, nos anos de 1997, 1998 e 2000, o título de “Empreendedor Líder dos Cosméticos”. Este mesmo jornal o agraciou, em 2001, com o título “Empreendedor Líder de Franquias”. Além disso, no ano de 1997, a Contém 1g foi considerada, por órgãos do setor, “Empresa Revelação”, em 2000 e 2001, “Empresa do Ano”.
COMERCIALIZAÇÃO DIRETA
A condição de first mover no segmento jovem no mercado brasileiro permitiu a expansão do negócio e a criação de sólida cadeia de comercialização dos seus produtos por meio de distribuidores espalhados em muitas cidades do Brasil. Estes distribuidores cadastravam os revendedores e se responsabilizavam pelo treinamento das equipes de vendas. A implantação de uma distribuição Contém 1g em determinada cidade do País era correlacionada ao número de habitantes, ou seja, aceitava-se que, a cada 200 mil habitantes, houvesse um distribuidor em atividade. Assim, para uma cidade com 2 milhões de habitantes, era possível a concessão de dez áreas de distribuição de produtos Contém 1g. O sistema de distribuição e comercialização direta vigorou, de maneira única, ate 1997, quando então Rogério, ao perceber que o volume de vendas não correspondia à expectativa e projeção de crescimento, decidiu desenvolver e propor aos seus distribuidores um novo formato para a divulgação e comercialização dos produtos Contém 1g.
NOVO MODELO DE COMERCIALIZAÇÃO: A PROPOSTA MULTINÍVEL
Em setembro de 1997, a direção da Contém 1g, assessorada por um consultor de marketing, propõe modificar o sistema de distribuição em vigor para um sistema denominado multinível ou marketing de rede. Nesta proposta, os distribuidores seriam a liderança do sistema multinível, recompensados por bonificações na medida em que conseguissem ampliar, em cadeia ou rede, o número de revendedores vinculados à sua coordenação.
O novo modelo para comercialização não obteve o sucesso esperado pela Contém 1g. O sistema não foi bem recebido por grande parte dos distribuidores e acarretou muitos problemas para administração do volume crescente de relações, na medida em que novos controles foram exigidos para coordenar os pedidos/vendas/pagamentos/prazos/inadimplência no canal multinível. Além de ter tornado mais complexo o processo administrativo, o modelo de comercialização em rede estimulou a multiplicação de revendedores sem conhecimento dos produtos e sem a necessária identidade com a proposta conceitual da empresa. Nas palavras da diretora financeira:
“Além de ser um sistema muito caro para administrar, o Rogério começou a se preocupar muito também com a nossa imagem. Por exemplo, as pessoas começaram a colocar barracas na praça para vender os produtos. A nossa imagem começou a caminhar para um nível muito inferior ao que a gente esperava. Assim, a direção da empresa começou a desativar o sistema gradualmente, exigindo quantidades mínimas altas de compra. Em setembro de 2002, a gente enviou uma correspondência para todos, informando que, até pelo que ele estava representando, a gente não se interessava mais pelo canal, porque realmente ele representava 1% do nosso faturamento”.
COMERCIALIZAÇÃO PELO SISTEMA DE FRANQUIA
Insatisfeito com os resultados alcançados com o sistema de comercialização em rede e considerando esgotado o potencial de expansão de vendas no modelo porta a porta, Rogério e sua equipe decidiram, mais uma vez, desenvolver novo sistema para comercialização dos produtos Contém 1g. A empresa convidou primeiramente seus distribuidores tradicionais a se tornarem franqueados da empresa e investirem na abertura de lojas de produtos Contém 1g.
“A decisão de agregar mais um canal de vendas foi um jeito de estar mais próximo do consumidor, o que muitas vezes pela venda direta não se consegue. No momento em que a Contém introduziu o sistema de franquia ela explodiu, apareceu. Nós ficamos mais vistos, mais expostos”.
Quando incorporaram a franquia ao sistema direto de comercialização, os executivos da empresa temiam reações dos distribuidores similares às que ocorreram na implantação do sistema de comercialização em rede, como rejeição à proposta e conflito nos canais varejo e porta a porta, mas resolveram arriscar. A estratégia utilizada para reduzir as resistências foi convidar seus mais antigos parceiros – os distribuidores – para adquirirem uma franquia Contém 1g. Não foi estabelecido nenhum impedimento na conjugação dos sistemas. Poderiam manter o escritório de distribuição e de recrutamento de revendedoras com a loja ou quiosques em áreas comerciais franqueadas.
Ao contrário da experiência de implantação do marketing em rede, desta vez a empresa avaliou como positiva a receptividade ao projeto e recebeu adesão de grande parte de seus distribuidores ao sistema de franquia. Em pouco tempo, grande número de lojas franqueadas foi aberto. Após dois anos de implantação das lojas franqueadas, elas já representavam 60% do faturamento da empresa. Na avaliação de Rogério:
“O desenvolvimento do sistema de franquia foi mais uma necessidade do que uma estratégia. Eu próprio sempre considerei que não funcionaria essa mistura de porta a porta com loja, com franquia. Eu era contrário a essa visão, mas em função da necessidade de a gente poder retomar o crescimento da nossa empresa, eu percebi que não seria só com o porta a porta que eu colocaria ou recolocaria a empresa no crescimento. Por necessidade, tive de partir também para a franquia. O que foi surpresa para mim foi perceber e entender que as duas coisas podem conviver. Não conheço nenhum modelo empresarial que adotou esse híbrido de porta a porta com franquia. Nós provamos que a Contém 1g inovou em sua estrutura de vendas também”.
A abertura de lojas franqueadas com produtos Contém 1g contribuiu para o fortalecimento da marca, na medida em que aumentou o nível de exposição dos produtos. Isto, na visão dos executivos da empresa, facilitou o trabalho das revendedoras e, ao mesmo tempo, aumentou o prestígio da marca.
A DECISÃO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
No final de 2001, estimulados com as boas perspectivas de crescimento criadas pelo novo canal de comercialização, a direção da Contém 1g decidiu iniciar um processo de participação em feiras internacionais do setor com o objetivo de dar maior visibilidade à marca e desenvolver mecanismos
para sua expansão internacional.
“A decisão por iniciar quase concomitante o processo de internacionalização com o sistema de franquia foi pessoal. Entendi que uma empresa brasileira com capital nacional, e principalmente de pequeno e médio porte, está muito sujeita às variações da economia que, realmente, nesses últimos 20 anos, têm sido grandes. Então foi uma decisão mais pessoal, tipo assim, olhando minha evolução como empreendedor eu notei que se eu tivesse tido uma participação dos meus negócios no exterior, eu estaria menos vulnerável a sofrer com todas essas oscilações. Feita essa reflexão eu tomei uma decisão: eu não esperaria minha empresa crescer, para ter porte e depois partir para o mercado externo, o que seria considerado normal para a maioria das empresas brasileiras”.
Para a distribuição dos produtos Contém 1g no mercado internacional foi desenhado o conceito de master franqueado e desenvolvedor de área. O master franqueado adquire exclusividade para atuação em determinado território, sendo responsável por desenvolver e gerenciar uma rede de franquias exclusivas Contém 1g. Neste modelo, o master franqueado pode subfranquear, a partir do momento em que conheça bem o mercado, a cultura e costumes locais, o potencial de consumo e as adaptações necessárias para apoio a seus subfranqueados. Já ao desenvolvedor de área é designada uma região geográfica exclusiva de atuação, onde pode atuar apenas com unidades próprias, não lhe sendo permitido subfranquear.
Em julho de 2002, a Contém 1g estabeleceu, em Lisboa, Portugal, e Quito, no Equador, de maneira simultânea e experimental, seus primeiros quiosques de produtos de perfumaria e cosméticos. O objetivo era sentir o mercado, a receptividade ao produto e deslanchar o processo de identificação de empreendedores interessados na franquia da Contém 1g.
CONTÉM 1G E O DESAFIO DA INOVAÇÃO
Preparando-se para participar, em março de 2003, da COSMOPROF, maior e mais importante feira
do setor cosmético mundial, na cidade de Bolonha, Itália, Rogério refletia se, assim como na feira de 2002, em Cannes, os produtos Contém 1g despertariam a curiosidade e interesse dos visitantes e jornalistas que iriam cobrir o evento.
Ele percebia, pelos resultados de sua participação na Feira em Cannes, em 2002, que o processo de expansão da sua franquia no mercado internacional não seria tão rápido, multiplicador e fácil como tinha suposto a princípio e como ocorrera no mercado brasileiro.
As observações sobre os concorrentes com participação na feira e as primeiras negociações decorrentes dessas exposições o levaram a pensar que, afinal, “cosméticos não são produtos universais; eles parecem exigir um apelo mais sensível em termos culturais”. Um visitante comentara:
“que fragrâncias interessantes! Tomara que tenham mais sorte que a Shiseido que, entre 1970 e 1980 lançou 12 fragrâncias no mercado europeu sem nenhum sucesso. O peso da tradição francesa em perfumes é muito grande”. Por outro lado, ouviu alguém dizer que europeus, notadamente alemães, são muito sensíveis a preço e, quanto a isto, ele se tranquilizara, porque, afinal, a Contém 1g pratica preços muito abaixo do mercado de perfumaria e cosméticos.
Rogério estava certo de que se almejava o crescimento da Contém 1g, a alternativa era a expansão internacional. Disso ele não tinha mais dúvida. O projeto estava desenhado e lhe parecia coerente e consistente. Suas interrogações se relacionavam principalmente às suas capacidades inovativas. Quais as especificidades de consumo dos produtos de perfumaria e cosméticos do mercado internacional que ele e sua equipe deveriam observar? Poder-se-ia pensar em um único mercado internacional ou em vários mercados com características e exigências próprias para produtos de perfumaria e cosméticos? Em relação aos aspectos internos da empresa, como organizar seus recursos – humanos e materiais – de forma a manter o nível de criatividade e inovação que, até então, caracterizou o seu negócio? Como fazer com que a aprendizagem decorrente do processo de expansão interna e de internacionalização se concretizassem em desenvolvimento de novos produtos?(9)
NOTAS
1 - Uma versão inicial deste caso de ensino foi apresentado em 2004 na Conferência do Balas, sediada pelo Babson College, Estados Unidos. Foi então premiado como o melhor caso de ensino do Congresso.
2 - Santa Catarina é um estado do sul do País com longa tradição têxtil.
3 - A Natura foi fundada em 1969 e é considerada a maior empresa brasileira do setor de Higiene, perfumaria e cosméticos com comercialização de produtos por meio de venda direta.
4 - Segundo o empresário Rogério Rubini, a denominação da empresa/produtos foi casual. Impossibilitado de registrar marca anterior junto aos órgãos regulamentadores brasileiros, a idéia do nome lhe ocorreu ao observar que em frasco de cosmético da esposa constavam 60 grs. Pensou então: por que não Contém 1g?
5 - As principais empresas com atuação global, com negócios em produtos de higiene, perfumaria e cosméticos e caracterizadas por serem organizações de vendas diretas (OVD) são a Avon e Mary Kay, ambas empresas norte-americanas. Vale ainda ressaltar que a Avon também comercializa, por meio de venda direta, outros tipos de produtos, como, por exemplo, bijuterias. Aproximadamente 1/3 de seu faturamento global é proveniente de produtos “não cosméticos”. No Brasil desde 1959 e com 700 mil revendedoras, a Avon Cosméticos é líder em venda direta e a segunda unidade da corporação em vendas. Obteve, em 2002, um faturamento total de US$ 5,7 bilhões.
6 - A embalagem é considerada peça fundamental nas estratégias de diferenciação dos produtos das empresas cosméticas e de perfumaria, representando até 70% do custo final do produto (GARCIA; FURTADO, 2002).
7 - O faturamento da Contém 1g permite que, pelos padrões de classificação dos sistemas de crédito e tributário brasileiros e da União Européia, seja classificada como media empresa (PUGA, 2000; SEBRAE).
8 - Para se ter uma idéia da dimensão de crescimento do faturamento da Contém 1g, o faturamento mundial da industria de cosméticos em 9 anos – 1990 a 1998 -, cresceu 14% (GARCIA; FURTADO, 2002).
9 - Os Anexos 1 e 2 apresentam um panorama do setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos de forma a contextualizar a empresa no cenário nacional e internacional.
10 - Dados constantes do relatório da ABIHPEC (2001).
11 - Somente a título de exemplo, a Unilever, a Procter & Gamble, a Colgate-Palmolive, a Avon, a Revlon, a L´Oreal, entre outras, possuem unidades produtivas no Brasil, destinadas a atender o amplo mercado consumidor interno e a demanda dos países vizinhos.
ANEXO 1 - O SETOR DE HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E COSMÉTICOS NO BRASIL E NO MUNDO
A elevada heterogeneidade, no que diz respeito ao tamanho das empresas e sua estrutura organizacional, caracteriza as empresas classificadas no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Isto significa que não somente no mercado brasileiro, mas também em nível mundial, encontramos empresas de pequeno e médio porte especializadas, como também grandes conglomerados que, além de perfumaria e cosméticos, diversificam para aproveitar economias de escala e de escopo, investem no desenvolvimento e comercialização de produtos farmacêuticos, higiene pessoal e até produtos alimentícios, como, por exemplo, a anglo-holandesa Unilever, a estadunidense Procter & Gamble etc.
“Por ser uma indústria com reduzidas barreiras à entrada (na verdade, a principal atividade industrial do setor é a manipulação de fórmulas), há um estímulo ao surgimento de uma grande quantidade de empresas de pequeno e médio porte. Todavia, essas empresas, mesmo que possuam produtos competitivos em preços, geralmente são incapazes de atuar em um maior escopo de mercado, em virtude da falta de capacitações acumuladas nas atividades de distribuição e comercialização do produto” (GARCIA; FURTADO, 2002, p. 3).
A dinâmica do padrão de comércio internacional de produtos de higiene, perfumaria e cosméticos ainda se caracteriza pela praticamente não existência de barreiras tarifárias ou proteção não tarifária, o que significa que os países desenvolvidos e, portanto, maiores consumidores de produtos desta natureza, não estabelecem barreiras comerciais às importações destes produtos de paises periféricos.
No entanto as barreiras econômicas, quais sejam, sofisticação tecnológica dos produtos desenvolvidos nestes países e visibilidade e consolidação alcançadas pelas marcas mais tradicionais, dificultam o acesso a estes mercados, de produtos cosméticos de países que ainda não ocupam posição reconhecida na área.
“A elevada participação dos paises desenvolvidos no mercado mundial do setor está associada à existência de marcas fortes e mundialmente consolidadas, além das capacidades nas áreas técnica e produtiva. No caso brasileiro, verifica-se certo número de empresas com capacitações técnicas e detentoras de marcas fortes no mercado doméstico, o que não é capaz por si só de alavancar sua expansão no mercado mundial” (GARCIA; FURTADO, 2002, p. 61).
Neste sentido, a conjugação de estrutura produtiva, tecnológica e comercial nos países centrais representa a principal barreira para o ingresso de atores periféricos no mercado mundial do setor. Basicamente vigoram três tipos de canal de distribuição no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos: o canal considerado varejo tradicional – produtos comercializados em supermercados, farmácias, lojas especializadas mas multimarcas -, venda direta – porta – a – porta -, e a distribuição por lojas franqueadas e especializadas em determinada marca. Como se pode observar na tabela abaixo, produtos de higiene pessoal são basicamente comercializados no varejo tradicional. O canal de venda direta responde significativamente pela comercialização de produtos cosméticos e,majoritariamente, pelos produtos de perfumaria (61,2%). O sistema de franquia apresenta maior representatividade na comercialização de perfumaria (18,5%) e pouca relevância, quando se trata da venda de produtos de higiene pessoal.
Tabela 1: Participação das Vendas por Canal de Distribuição (em Percentuais)
1997 1998 1999 2000 2001
HIGIENE PESSOAL
Tradicional 90,2 90,7 90,9 91,0 90,3
Venda Direta 8,8 8,5 7,9 7,9 8,4
Franquia 1,0 0,9 1,2 1,2 1,3
COSMETICOS
Tradicional 63,9 62,5 61,8 61,8 62,1
Venda Direta 34,4 35,5 35,6 35,4 34,8
Franquia 1,6 2,0 2,5 2,9 3,1
PERFUMARIA
Tradicional 25,6 21,1 17,7 22,3 20,3
Venda Direta 55,6 60,8 61,4 59,0 61,2
Franquia 18,8 18,1 20,8 18,7 18,5
Fonte: ABIHPEC, disponível em: www.abihpec.org.br.
No que diz respeito à capacidade de geração de emprego e renda das empresas, é marcante a contribuição do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, principalmente na fase de comercialização dos produtos. São ocupações basicamente femininas que se utilizam à venda de cosméticos para complementação da renda familiar, sem, no entanto, horário fixo de trabalho, relações trabalhistas formalizadas ou qualquer tipo de amparo social.
No entanto, especificamente no caso de países com altos índices de desemprego, como no Brasil, os esquemas de comercialização direta de produtos cosméticos representam importante elemento para geração de renda familiar, contribuindo para amortizar os problemas decorrentes da redução na oferta de postos de trabalho.
PANORAMA DO CENÁRIO INTERNACIONAL
Os Estados Unidos representam o principal mercado consumidor para produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos (24,4%), o Japão o segundo (11,8%), França o quarto (4,8%), com o Brasil ocupando a 6ª (4,4%) e a Espanha a 10ª posição (2,2%) no consumo deste tipo de produtos. A Tabela 2 apresenta os principais mercados consumidores de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.
Tabela 2: Principais Mercados Consumidores de Produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos – US$ bilhões - 2000.
País Mercado Participação (%)
1. Estados Unidos 47,6 24,4
2. Japão 23,0 11,8
3. Alemanha 9,8 5,0
4. França 9,3 4,8
5. Reino Unido 9,0 4,6
6. Brasil 8,5 4,4
7. Itália 7,0 3,7
8. China 5,6 2,9
9. México 4,4 2,2
10. Espanha 4,3 2,2
TOP 10 128,6 66,0
TOTAL 195,0 100,0
Fonte: Garcia e Furtado, 2002.
No que tange às exportações do setor, a França é o principal país exportador de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, tendo, em 2000, exportado quase seis bilhões de dólares, enquanto o segundo maior país exportador, os Estados Unidos, totalizou quase três bilhões de dólares. Dentre os países exportadores deste tipo de produtos, o Brasil ocupa a 28ª posição, exportando 73 milhões de dólares em 2000 e a Espanha ocupa a 6ª, com 758 milhões de dólares em exportações. Quando se trata de identificar os maiores importadores, os Estados Unidos lideram o ranking com dois bilhões e 375 milhões de dólares em 2000, a França ocupa a 4ª posição, a Espanha o 8º lugar e Brasil a 30ª posição, com importações no valor de 146 milhões de dólares em importações.
O que se destaca nas transações mundiais de produtos de perfumaria, cosméticos e higiene pessoal – exportações e importações – dos países desenvolvidos, é que são ao mesmo tempo grandes compradores e vendedores, mas sempre apresentam saldos comerciais positivos expressivos. Com relação à evolução do faturamento mundial do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, o valor dos negócios totalizou US$ 167 bilhões em 1998, 14% de crescimento tomando como parâmetro o ano de 1990. A Tabela 3 apresenta o balanço comercial dos principais países que atuam no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, incluindo o Brasil
Tabela 3: Principais Paises Participantes do Comércio Mundial de Produtos de Perfumaria,
Cosméticos e Higiene Pessoal – bens finais – Exportações, Importações e Saldo Comercial – US$ milhões – 2000
País Exportações Importações Saldo Comercial
França 5.750 1.123 4.627
Estados Unidos 2.844 2.375 469
Reino Unido 2.376 1.642 734
Alemanha 2.335 1.703 632
Itália 1.264 1.040 224
Espanha 758 773 (15
Bélgica 740 616 124
Canadá 552 948 (396
Japão 545 1.103 (558
Irlanda 505 321 185
Brasil 73 146 (73
Fonte: Garcia e Furtado, 2002.
ANEXO 2 - PANORAMA DO CENÁRIO BRASILEIRO
Segundo dados disponíveis em relatório da Associação Brasileira da Industria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos – ABIHPEC - existem, no Brasil, 1.020 empresas que atuam neste mercado, com concentração visível na região sudeste, 665 empresas. Dessas 1.020 empresas, apenas 14 são consideradas de grande porte, com faturamento liquido acima de US$ 33 milhões, representando 73% do faturamento total(10). Ainda segundo esta mesma associação, no período de 1997 a 2001, o setor cresceu 11% ao ano. Conforme apresentado no Anexo 2, o mercado brasileiro consumidor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos é muito grande, figurando-se em posições elevadas – 6ª posição na média - no ranking total. Porém, ao contrário dos países mais desenvolvidos, a balança comercial brasileira – exportações e importações – no que concerne aos produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos é negativa, ou seja, o país importa mais do que exporta.
A Tabela 4 apresenta a taxa de crescimento do setor no Brasil no período 1997-2001. A Tabela 5 apresenta o tamanho do mercado brasileiro para produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.
Tabela 4: Taxas de Crescimento do Setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos - % -
Brasil
1997 1998 1999 2000 2001 Crec. Medio
HIGIENE PESSOAL Volume 9,6 7,5 3,5 3,2 -3,6 3,9
Valor 11,9 5,6 12,5 13,8 7,4 10,2
COSMETICOS Volume 5,2 3,3 17,7 -0,1 10,9 7,2
Valor 14,9 12,3 8,3 11,7 14,8 12,4
PERFUMARIA Volume -2,1 6,4 6,9 3,7 26,9 7,9
Valor 3,3 4,5 13,7 22,5 18,7 12,3
Fonte: ABIHPEC, disponível em: www.abihpec.org.br.
Tabela 5: Tamanho do Mercado dos Principais Produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos – Brasil, Produtos Selecionados – 2000
Produto Tamanho % mercado Ranking
(US$ milhões) mundial
Produto para cabelo 1.920,50 5,5 4º
Perfumaria 1.139,80 5,6 4º
Higiene oral 1.034,40 5,3 4º
Fraldas descartáveis e absorventes 969,1 4,9 3º
Produto para banho 797,4 4,2 6º
Produtos para a pele 773,9 2,5 9º
Maquilagem 737,9 3,0 8º
Desodorantes 535,7 6,5 3º
Produtos masculinos 354,4 3,4 7º
Produtos infantis 170,3 5,2 4º
Protetor solar 112,4 3,5 8º
Total (higiene pessoal, perfumaria e cosméticos) 8.500,00 4,4 6º
Fonte: Garcia e Furtado, 2002.
O Brasil apresenta superávit comercial, mas pouco expressivo, apenas com os países que compõem a América do Sul, principalmente em decorrência das grandes empresas multinacionais que atuam no Brasil e que aqui possuem base produtiva para abastecer o mercado regional. Obviamente isto caracteriza particularmente a fabricação de produtos de higiene pessoal, que exigem maior escala de produção e escopo nas atividades de comercialização e distribuição de produtos(11). Nas linhas mais sofisticadas de perfumaria e cosméticos, a produção é concentrada nos países de origem, com a importação sendo realizada via comércio intrafirma.
O quadro se inverte, quando se trata da origem das importações brasileiras. Os quatro principais vendedores de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos são países desenvolvidos. O Brasil importa 21,6% desses produtos dos Estados Unidos, 19,2% da França, 12,7% da Alemanha e 5% da Suíça.
Vale ainda observar que, diferentemente dos países desenvolvidos, muitos paises em desenvolvimento, em que se incluem os latino-americanos, adotam práticas protecionistas de caráter burocrático, principalmente aquelas vinculadas ao impedimento de ingresso de produtos em virtude de diferenças de nomenclaturas, normas e procedimentos.
Buscando reduzir isto e no bojo de uma série de mudanças institucionais realizadas pelo governo brasileiro, foi criada, em 1999, a ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão vinculado ao Ministério de Saúde. Dentre as responsabilidades estabelecidas para a ANVISA, encontra-se a regulamentação, controle e fiscalização de todos os bens ou serviços que envolvam risco à saúde humana, como medicamentos, alimentos, bebidas, produtos de limpeza, cigarros e cosméticos.
Esta agência é responsável por autorizar o funcionamento de empresas de fabricação, distribuição e importação e conceder registros de produtos segundo suas especificações. Assim, a ANVISA tem trabalhado no sentido de integrar o sistema de regulação praticado no Brasil com a nomenclatura utilizada pela União Européia e pelos Estados Unidos.
Além das empresas multinacionais atuando no mercado brasileiro, é possível encontrar ainda importantes empresas brasileiras com parcelas significativas de mercado, pioneiras no segmento, quando o mercado era fechado à competição externa e, também, grandes concorrentes da Contém 1g.
OBJETIVOS EDUCACIONAIS DO CASO
Sensibilizar os alunos para a importância da inovação como fator de diferenciação e crescimento organizacional; discutir elementos relativos à inovação em sistemas de comercialização e abertura de mercados inexplorados, bem como aos aspectos relativos à inovação radical e incremental; identificar as capacidades inovativas existentes no caso estudado; discutir as possibilidades/alternativas para fortalecer as capacidades inovativas da Contém 1g, como por exemplo, intensificar formas de interação e cooperação entre a empresa e outras empresas químicas – fornecedoras dos principais insumos - instituições e centros de pesquisa, outras empresas de cosméticos brasileiras e/ou internacionais.
OBTENÇÃO DOS DADOS
Os dados para elaboração do caso foram obtidos por meio de entrevistas com os principais executivos da organização, bem como com o fundador e sua esposa. Adicionalmente foram utilizados dados secundários, tais como relatórios e material institucional da empresa. Por fim, um relatório sobre o setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos foi utilizado para a elaboração do contexto competitivo do segmento.
UTILIZAÇÃO RECOMENDADA
Como os pontos–chave de análise do caso estão baseados na identificação de elementos do processo empreendedor, nas ações inovativas empreendidas pela empresa e na avaliação das capacidades inovativas a serem desenvolvidas para permitir a inserção no mercado internacional, acredita-se que o caso possa ser utilizado em disciplinas de graduação e pós-graduação que discutam o empreendedorismo e temas correlatos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABIHPEC. Relatório. 2001. Disponível em:
GARCIA, R.; FURTADO, J. Estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Campinas, 2002. Nota Técnica. Disponível em:
PUGA, F. P. Experiências de apoio às micro, pequenas e médias empresas nos Estados Unidos, na Itália e em Taiwan. Rio de Janeiro. 2000. Disponível em:
discussão 75.
SEBRAE. Critérios de tamanho de empresa. Disponível em:
currículo
HERÁCLIDES QUILICI CORTEZ
Brasileiro
Solteiro
35 anos
R. Vinte e Um de Abril, 1001 apto 25.
Mooca - São Paulo, SP.
Cep: 03047-000
Tel: 11 2692 2480
Cel: 11 9603 3695
E-mail: hq.cortez@globo.com
Blog: http://heraclides.blogspot.com
Formação Acadêmica
MBA – Gestão em RH – Escola Integração de Negócios – conclusão em 03/ 2010.
Especialista em Psicodiagnóstico (área clínica, jurídica e de recursos humanos) na Prova de Rorschach pela Sociedade Rorschach de São Paulo em 2004.
Psicólogo graduado na Universidade São Judas Tadeu em 2002.
C.R.P. 06 / 70.615
Experiência Profissional
Nokia Siemens Networks Serviços Ltda. - De 03/12/2009 até o momento.
Analista de Recursos Humanos Pleno:
• Atuação generalista, como ponta do RH na cidade de São Paulo;
• Admissão de novos colaboradores;
• Controle de benefícios;
• Lançamento de dados através de ferramentas da DELOITTE.
• Feedback aos candidatos internos com ênfase no desenvolvimento de carreira;
• Entrevistas de desligamento;
Intermédica Sistema de Saúde S/A - De 08/10/2007 ao 01/09/2009
Analista de Recursos Humanos:
• Levantamento de perfil junto ao cliente;
• Recrutamento e seleção interno e externo de diversos níveis profissionais (especialistas, analistas e estagiários) na área da saúde e call center utilizando entrevistas individuais, coletivas, dinâmicas de grupo, aplicação de provas e testes e confecção de pareceres dos candidatos;
• Controle de vagas através de relatórios gerenciais no Excel e utilização do RM VITAE;
• Feedback aos candidatos internos com ênfase no desenvolvimento de carreira;
• Desenvolvimento e aplicação do programa de integração para novos funcionários;
• Elaboração de projetos estratégicos (Ex.: Projeto de integração para operadores de call center. Projeto de redistribuição de vagas e remuneração);
• Entrevistas de desligamento;
Associação Horizontes - De 01/08/2007 até 08/10/2007 (temporário)
Educador – Instrutor de Treinamento:
• Preparação e elaboração de aulas e treinamentos nas áreas de hotelaria, recepção, tele-marketing e administração;
• Treinamentos e aulas para estudantes e menores aprendizes;
TellWay Cell Service LTDA (dealer Vivo Empresas) - De 07/08/2005 a 20/07/2007
Analista de Recrutamento e Seleção:
• Levantamento de perfil junto ao cliente;
• Recrutamento e seleção de profissionais para área comercial em diversas localidades no estado de São Paulo;
• Aplicação de testes psicológicos e grafologia e confecção de laudos;
• Elaboração e aplicação de treinamentos de produtos e comerciais para equipe de vendas e pósvenda;
• Auxilio na administração referente a documentação para admissão e no controle de salários e comissões;
Corretora Paulo Imóveis - De 1995 a 2003
Gerente Geral – Coordenador:
• Análise de currículos e entrevistas (recrutamento e seleção);
• Gerenciamento de carteira de imóveis;
• Atendimento ao cliente;
• Cobrança de inadimplentes;
• Elaboração de relatórios e planilhas;
• Elaboração de contratos e aditamentos;
Competências
Flexibilidade, resiliência, foco no cliente e dinamismo.
Atividades Complementares
- Curso de atualização – DESENVOLVIMENTO DE ANALISTAS DE TREINAMENTO, ministrado por Luciano O. Gusmão – Integração Escola de Negócios – São Paulo/SP - 16 horas. 10/2008
- Curso de atualização – LIDERANDO EQUIPES E OTIMIZANDO RESULTADOS, ministrado por A.J.Limão – Integração Escola de Negócios – São Paulo/SP - 16 horas. 09/2008
- Seminário – TRABALHO EM EQUIPE “EM BUSCA DE RESULTADOS EMPRESARIAIS”, ministrado por Karim Khoury – ABTD – São Paulo/SP - 8 horas. 04/2008
- Estágio Supervisionado: Estruturas e Processos em Psicologia Organizacional. Atividade aplicada na Polícia Militar do Estado de São Paulo – Corpo de Bombeiros. 2001
- Vivência de 4 meses no exterior (Austrália – Cainrs).
Idioma
Inglês - Nível Intermediário.
Informática
Conhecimento em microinformática: RM VITAE, FPW, Deloitte on line, Windows, Word, Excel, PowerPoint e Internet.
Brasileiro
Solteiro
35 anos
R. Vinte e Um de Abril, 1001 apto 25.
Mooca - São Paulo, SP.
Cep: 03047-000
Tel: 11 2692 2480
Cel: 11 9603 3695
E-mail: hq.cortez@globo.com
Blog: http://heraclides.blogspot.com
Formação Acadêmica
MBA – Gestão em RH – Escola Integração de Negócios – conclusão em 03/ 2010.
Especialista em Psicodiagnóstico (área clínica, jurídica e de recursos humanos) na Prova de Rorschach pela Sociedade Rorschach de São Paulo em 2004.
Psicólogo graduado na Universidade São Judas Tadeu em 2002.
C.R.P. 06 / 70.615
Experiência Profissional
Nokia Siemens Networks Serviços Ltda. - De 03/12/2009 até o momento.
Analista de Recursos Humanos Pleno:
• Atuação generalista, como ponta do RH na cidade de São Paulo;
• Admissão de novos colaboradores;
• Controle de benefícios;
• Lançamento de dados através de ferramentas da DELOITTE.
• Feedback aos candidatos internos com ênfase no desenvolvimento de carreira;
• Entrevistas de desligamento;
Intermédica Sistema de Saúde S/A - De 08/10/2007 ao 01/09/2009
Analista de Recursos Humanos:
• Levantamento de perfil junto ao cliente;
• Recrutamento e seleção interno e externo de diversos níveis profissionais (especialistas, analistas e estagiários) na área da saúde e call center utilizando entrevistas individuais, coletivas, dinâmicas de grupo, aplicação de provas e testes e confecção de pareceres dos candidatos;
• Controle de vagas através de relatórios gerenciais no Excel e utilização do RM VITAE;
• Feedback aos candidatos internos com ênfase no desenvolvimento de carreira;
• Desenvolvimento e aplicação do programa de integração para novos funcionários;
• Elaboração de projetos estratégicos (Ex.: Projeto de integração para operadores de call center. Projeto de redistribuição de vagas e remuneração);
• Entrevistas de desligamento;
Associação Horizontes - De 01/08/2007 até 08/10/2007 (temporário)
Educador – Instrutor de Treinamento:
• Preparação e elaboração de aulas e treinamentos nas áreas de hotelaria, recepção, tele-marketing e administração;
• Treinamentos e aulas para estudantes e menores aprendizes;
TellWay Cell Service LTDA (dealer Vivo Empresas) - De 07/08/2005 a 20/07/2007
Analista de Recrutamento e Seleção:
• Levantamento de perfil junto ao cliente;
• Recrutamento e seleção de profissionais para área comercial em diversas localidades no estado de São Paulo;
• Aplicação de testes psicológicos e grafologia e confecção de laudos;
• Elaboração e aplicação de treinamentos de produtos e comerciais para equipe de vendas e pósvenda;
• Auxilio na administração referente a documentação para admissão e no controle de salários e comissões;
Corretora Paulo Imóveis - De 1995 a 2003
Gerente Geral – Coordenador:
• Análise de currículos e entrevistas (recrutamento e seleção);
• Gerenciamento de carteira de imóveis;
• Atendimento ao cliente;
• Cobrança de inadimplentes;
• Elaboração de relatórios e planilhas;
• Elaboração de contratos e aditamentos;
Competências
Flexibilidade, resiliência, foco no cliente e dinamismo.
Atividades Complementares
- Curso de atualização – DESENVOLVIMENTO DE ANALISTAS DE TREINAMENTO, ministrado por Luciano O. Gusmão – Integração Escola de Negócios – São Paulo/SP - 16 horas. 10/2008
- Curso de atualização – LIDERANDO EQUIPES E OTIMIZANDO RESULTADOS, ministrado por A.J.Limão – Integração Escola de Negócios – São Paulo/SP - 16 horas. 09/2008
- Seminário – TRABALHO EM EQUIPE “EM BUSCA DE RESULTADOS EMPRESARIAIS”, ministrado por Karim Khoury – ABTD – São Paulo/SP - 8 horas. 04/2008
- Estágio Supervisionado: Estruturas e Processos em Psicologia Organizacional. Atividade aplicada na Polícia Militar do Estado de São Paulo – Corpo de Bombeiros. 2001
- Vivência de 4 meses no exterior (Austrália – Cainrs).
Idioma
Inglês - Nível Intermediário.
Informática
Conhecimento em microinformática: RM VITAE, FPW, Deloitte on line, Windows, Word, Excel, PowerPoint e Internet.
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