Resenha: Motivação nas Organizações

RESENHA:
“MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES”
Walmir Rufino da Silva
Cláudia M.Cruz Rodrigues

Este livro é dividido em duas partes. Na parte I, apresenta algumas definições de motivação e suas principais teorias. Na parte II, analisam-se alguns estudos desenvolvidos sobre o assunto em questão.
A motivação no homem envolve um procedimento cuja origem e processamento se faz dentro da própria vida psíquica.
O estudo da motivação e comportamento é uma busca de respostas para perguntas complexas a respeito da natureza humana.
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são, às vezes, definidos como necessidades, desejos, impulsos no interior do indivíduo.
Murray define motivação afirmando que, apesar das discrepâncias existentes sobre o que vem a ser motivação, existe entre os estudiosos do assunto um consenso de que motivação é um fator interno, que dá início, dirige e integra o comportamento de uma pessoa.
Isso explica por que muitas vezes as pessoas não fazem o que lhes foi pedido. Em outras palavras isso ocorre porque essas pessoas não gostariam de estar fazendo determinado tipo de trabalho. Daí, os autores entendem que a pessoa não consegue em hipótese alguma motivar alguém; o que ela pode fazer é, no máximo, estimulá-la.
Durante muitos anos, vários estudiosos dedicaram-se ao estudo da motivação e, logicamente, inúmeras teorias foram elaboradas sobre o tema. Seguem alguns destes pensamentos e teorias.

Teoria do impulso

Essa teoria pregava que o homem possuiria sempre um estado de carência e seu comportamento se daria sempre em direção à obtenção daquilo que lhe falta para recuperar o equilíbrio. Segundo essa teoria, todo o comportamento motivacional só existe em função de um estado de carência; portanto, quanto maior for este estado, maior será a motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo de motivação.

A motivação segundo a Organização Racional do Trabalho

Segundo esse conceito, numa organização, tanto os empregados como os administradores trabalharão de forma mais eficiente se executarem tarefas mais especializadas e repetidas, sem dispensarem sua atenção e suas energias em tarefas complexas.
A teoria de Taylor pecou bastante pela tentativa de simplificação da conduta do ser humano, afirmando ser necessário para tanto, apenas um bom sistema de recompensa/punição, pois trabalhava com a hipótese de que o homem é racional e passivo, preferindo a segurança de uma atividade precisa aos riscos que acompanham a liberdade.
Em conseqüência desta divisão excessiva de trabalho, levou a conclusão de que o modelo de administração científica era inadequado para motivar o empregado.

A motivação segundo a Teoria das Relações Humanas

Em resumo, a escola das relações humanas pregava que a melhor maneira de motivar os empregados seria dar ênfase ao comportamento social dos mesmos, oferecendo-lhes oportunidades de se sentirem uteis e importantes para o trabalho. Para isso, deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa, dando abertura para emitir opiniões a respeito de toda estratégia produtiva.
Não se deve esquecer, entretanto, de que nem o dinheiro defendido por Taylor, nem o relacionamento interpessoal de Mayo devem ser trabalhados de forma isolada como forma de motivação pelas organizações, pois o homem é bem mais complexo do que se imagina.

A motivação segundo a Teoria Comportamental

Segundo Hulin (1973), quanto mais curto o ciclo de tempo e maior for a simplificação do trabalho, maior será a monotonia que provavelmente esteja associada a sentimentos como tédio e insatisfação no trabalho. Para os comportamentalistas, os estímulos exteriores determinam o comportamento das pessoas e invariavelmente, cada estímulo corresponde a uma resposta.
Uma crítica levantada contra os comportamentalistas é que estes acreditam ser as pessoas presas a seus cargos, devido a um sistema de recompensas externas, e não por estarem intrinsecamente motivadas por aquilo que fazem.

A obra de Abraham H.Masolw

Ele propõe que a correta teoria motivacional deveria presumir que as pessoas estão num estado contínuo de motivação, mas que a natureza desta é instável e complexa: além disso, os seres humanos raramente atingem um estado de satisfação total, exceto num breve período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, surge outro que lhe toma o lugar e, quando este é satisfeito, outro o substitui.
Ele propõe duas premissas básicas. Em primeiro lugar, supõe que as pessoas desempenham o papel característico de seres que perseguem a satisfação dos seus desejos, estando principalmente motivadas em atendê-los. Numa segunda etapa, acredita que, quando essas necessidades não possam ser satisfeitas, geram estados interiores de tensão que levam a pessoa a se comportar numa tentativa de reduzir tal tensão e recuperar, assim, o equilíbrio interno perdido.
Ele também convencionou a “Hierarquia de Necessidades”, isto é, uma lista de cinco necessidades básicas do indivíduo, iniciando pelas necessidades fisiológicas, seguido por necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e chegando às de auto-realização.
O próprio Maslow, em relação a isso, afirma que, embora essa ordem hierárquica realmente ocorra, não está claro que uma necessidade tenha que ser totalmente satisfeita antes que um novo conjunto de necessidade surja.
A razão para a teoria de Maslow ser bem aceita é a simplicidade e a equivalência entre a pirâmide organizacional e a forma de apresentação também em pirâmide da seqüencia das necessidades motivacionais.

A teoria da Existência, Relacionamento e Crescimento (ERG – Existence, Relatedness, Growth) da motivação de Alderfer

Segundo Robbins (2005), Alderfer chamou de existência a nossa matéria básica de sobrevivência, fundindo, portanto, os mesmos itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança. Quanto às necessidades de relacionamento, ele afirma estarem diretamente ligadas ao desejo que as pessoas têm de manter importantes relações interpessoais, o desejo de status e de sociabilidade que implica na constante interação com outras pessoas para poder atingir seu objetivo. Comparou as necessidades de relacionamento às necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificação de estima. Finalmente, Alderfer identifica, nas necessidades de crescimento, um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes intrínsecos da categoria de estima de Maslow, bem como as características incluídas sob a auto-realização.
Portanto, houve uma substituição das cinco necessidades por apenas três. Há também uma discordância quanto à rigidez numa progressão rígida entre as etapas das necessidades, pois a ERG não assume a mesma postura.
Na teoria ERG existe uma dimensão chamada de frustração-regressão. Por exemplo, uma incapacidade de crescer pessoalmente na organização pode aumentar o desejo de cobrar melhores condições de trabalho; logo a frustração pode levar a regressão e a uma necessidade de nível mais baixo. Este fato contraria o que Maslow dizia sobre a estagnação do indivíduo em determinado nível de necessidade até que esta fosse atendida.

A teoria X e Y de McGregor

Salienta-se que McGregor não sugeriu duas abordagens de chefias ao apresentar a Teoria X e Y, mas simplesmente ressaltou que estes dois tipos de convicções sobre a natureza humana existem e influenciam a seleção pelos gerentes. McGregor, na sua teoria de motivação, baseia-se na teoria de Maslow e especialmente no conceito de auto-realização e no reconhecimento de que a pessoa é um sistema orgânico, não mecânico, sendo, portanto motivada por natureza.

A Teoria dos dois fatores de Herzberg

A teoria da motivação de Herzberg faz a distinção entre a satisfação no trabalho e motivação no trabalho. Os fatores que levam a satisfação no trabalho são denominados higiênicos. Os fatores motivacionais são aqueles que estão diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho.
Herzberg define como fatores higiênicos a supervisão, as relações interpessoais, as condições físicas do trabalho, o salário, a política organizacional, os processos administrativos, o sistema gerencial e benefícios e a segurança no trabalho. Como fatores motivacionais são indicadas a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e inovação do trabalho. Os fatores higiênicos são necessários, mas não suficientes para promover a motivação e a produtividade dos membros da organização.
Vale destacar que os incentivos organizacionais baseados nos fatores higiênicos não resultarão automaticamente em aumento da motivação e, portanto, da produtividade dos membros da organização, mas criam condições necessárias para que as pessoas venham a ser motivadas.
Herzberg também trabalha o termo satisfação. Os fatores capazes de produzir motivação no trabalho são independentes e distintos dos fatores que conduzem à insatisfação no trabalho. Como esses fatores precisam ser examinados, dependendo de se tratar de satisfação ou insatisfação no trabalho, observamos dois sentimentos que não são opostos um ao outro. O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação, mas, sim, nenhuma satisfação no trabalho; e, da mesma forma, o oposto da insatisfação no trabalho não é a satisfação, mas, nenhuma insatisfação no trabalho.

A motivação segundo Vroom

Foi Victor Vroom, em 1964, o primeiro a mostrar de maneira clara o modelo cognitivo da motivação no trabalho e aplicar a análise de escolha profissional e do esforço dispensado para realização de uma tarefa. A motivação não é um estado estável baseado apenas em características individuais; logo, independente do meio ambiente.
O ponto de partida é o seguinte: sabemos tudo que esperamos de nosso trabalho e temos idéias precisas sobre o que nossos resultados podem nos trazer. Dessa forma, compreendemos que a força, disposta por um indivíduo para agir de certa maneira, depende da intensidade com a qual ele espera que sua ação seja seguida dos resultados e dos valores que atrela a tais resultados.
Assim, a atividade em si é considerada recurso instrumental que permite chegar a algum resultado de valor. Exemplo: Se o indivíduo percebe que não há relação alguma entre a produtividade elevada e a recompensa, a instrumentalidade é zero.
Resumindo, o ponto comum explorado é aquele que procura especificar o relacionamento entre o desempenho de determinadas tarefas e as recompensas que os resultados conseguirão a partir daí. De maneira mais ampla, as teorias cognitivas propõem que tal origem esteja na mente do indivíduo, enquanto as teorias de reforço localizam-se como fazendo parte integrante do meio ambiente.

O modelo da equidade de Adams

Foi J.Stacy Adams, em 1965, quem formulou uma teoria para tentar mostrar como, a partir das relações entre as trocas sociais, o comportamento do indivíduo é influenciado.
Em outras palavras, os indivíduos fazem uma comparação entre as suas recompensas (R) e contribuições (C) e as recompensas e contribuições dos outros, isto é, o indivíduo avalia se a proporção entre os resultados que obtém e a energia que ele aplica à situação é a mesma na comparação com o outro. Podemos chegar a uma relação de equidade, em que há equilíbrio nesta relação (RC individual = RC dos outros); de iniqüidade, quando o indivíduo percebe que estas relações o desfavorecem (RC individuais < RC dos outros) e de favorecimento quando o indivíduo percebe que é favorecido nesta relação (RC individual > RC dos outros).
A teoria da equidade afirma que, se os trabalhadores perceberem a equidade, continuarão a contribuir do mesmo nível de antes, mas, se perceberem que não há equilíbrio entre as comparações, os empregados podem diminuir sua produção, lutar por mais recompensas, ou até demitirem-se.

A motivação através da Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

A partir dos resultados obtidos, McClelland elaborou sua teoria baseada em três necessidades humanas que motivam o comportamento do homem – realização, associação e poder.
O autor referencia que essas três necessidades são adquiridas no decorrer do tempo e representam as experiências de vida de cada pessoa. Para tanto, as mesmas podem ser aprendidas; logo, podem ser desenvolvidas ou ensinadas.

Novas Proposições sobre a Motivação no Trabalho

Psicólogos organizacionais começaram a se preocupar com estratégias de planejar atividades, reconhecendo ser isso um importante fator na determinação da motivação e satisfação do trabalhador no desempenho de suas funções.
Gellerman, em seu livro motivação e produtividade, analisa três fatores da organização que promovem no empregado maduro a frustração e impedem que o empregado imaturo consiga um certo grau de evolução no trabalho. Esses fatores são: a estrutura da organização informal; a liderança impositiva; e os controles administrativos.

A Motivação e a Remuneração

O estudo da relação entre remuneração, motivação e satisfação no trabalho é bastante antigo, mas apesar disso, continua sendo muito discutido atualmente.
Antes de discutir realmente o que é uma boa remuneração, devemos primeiro definir o que vem a ser remuneração. Roussel (1996) define tal termo como sendo um conjunto de recompensas diretas ou indiretas, através do dinheiro ou benefícios, dado ao assalariado em troca de um trabalho por ele realizado.
Em resumo, para a administração podemos dizer que um bom salário seria aquele pago de acordo com o trabalho, o valor do trabalho na empresa e no mercado de trabalho.

O Papel da Personalidade na Motivação

Weiss e Adler afirmam que a personalidade tem um papel muito importante sobre a motivação em situações de “fraqueza” caracterizadas pela liberdade dada aos indivíduos de fazer escolhas pessoais concernentes à natureza, à direção, à intensidade dos esforços e sua persistência no tempo. Uma forma de identificar a influência da personalidade sobre a motivação consiste em examinar seu papel no processo de tratamento da informação.
Vale destacar e ressaltar que a motivação não é um traço de personalidade, entretanto, ele não é independente da personalidade. Os parâmetros que não são cognitivos influenciam o processo de auto-regulação, pois tem papel próprio sobre como se constróis a avaliação de si mesmo e este fato determina a motivação, logo os resultados da atividade.

Os Valores e a sua Influência na Motivação e Práticas de Recursos Humanos

As práticas de recursos humanos definidas a partir de critérios firmes e fortes dão alicerce necessário à construção de relações sólidas que estarão alinhadas aos objetivos individuais e organizacionais. Gerenciar interesses diversos dentro de um ambiente organizacional não é uma tarefa fácil.
No entanto, é necessário analisar o interesse da maioria atrelado ao interesse da organização, a fim de contemplar maior número possível de elementos que conduzam a decisões mais precisas gerando maior satisfação e/ou motivação em ambiente organizacional.
No entender de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), em primeiro lugar, equipes de alto desempenho tem fortes valores de núcleo que ajudam a guiar as atitudes e o comportamento para a direção adequada ao propósito da equipe.
Nesse contexto, é importante compreender o que são os valores e de que forma podemos tratar esse assunto dentro das organizações.
Importante destacar a relação entre os valores dos indivíduos e os valores da organização. O conhecimento dos valores de uma organização permite predizer o funcionamento da mesma e o comportamento organizacional de seus membros. Os valores de uma organização são introduzidos por pessoas: o próprio fundador, membros influentes ou o conjunto dos trabalhadores. Tais valores são determinantes do comprometimento do indivíduo na organização.


Para concluir até o momento sobre o que já foi discutido relacionando as diversas teorias, entende-se que a motivação é um estado transitório a partir das relações entre o indivíduo e o meio ambiente em determinado momento. Em verdade, trata-se de um processo longo e complexo, onde as diferentes fases são determinadas por uma série de parâmetros ambientais, sociais e individuais, cujo papel varia em decorrência do curso e de seu lugar diante dos comportamentos que levam da intenção a prática.
A seguir, procurando esclarecer mais alguns itens relativos a motivação, mais quatro pesquisas de autores diferentes sobre este tema.

Os Estudos de Lawrence Lindahl

Este estudo concluiu que em épocas de prosperidade, é compreensível as pessoas se voltarem para os motivos sociais, de reconhecimento e de auto-realização, pois sendo a taxa de emprego elevada, poucas pessoas tem que se preocupar com o saciar das necessidades básicas do amanhã ou se estarão protegidas dos elementos de perigos físicos.

Pesquisa e Revisão de Estudos sobre os Desejos dos Empregados no Brasil e nos Estados Unidos

Ellis desenvolveu uma pesquisa numa área industrial do Nordeste brasileiro e fez um comparativo com o público norte-americano.
Seus resultados comprovaram uma grande diferença de necessidades das duas populações envolvidas, visto os trabalhadores brasileiros estarem mais preocupados com os fatores externos, de sobrevivência, enquanto que os americanos se preocupam muito mais com a questão do conteúdo do cargo em si e as possibilidades de concretizá-lo.

Motivação no Trabalho: Levantamento dos Fatores que Caracterizam os Desejos dos Trabalhadores da Indústria do Sisal e Têxtil na Paraíba

Silva (1988) realizou um estudo na Paraíba, com o objetivo de analisar os fatores de motivação no trabalho, de acordo com a percepção dos trabalhadores e seus respectivos chefes em duas indústrias, sendo uma do setor têxtil e outra de Sisal.
Os resultados de acordo com as respostas dadas pela ordem de importância pelos empregados oram os seguintes: observando apenas o item extremamente importante, temos em primeiro lugar a possibilidade de crescimento profissional na empresa, convênios com médicos, dentistas e farmácias, e bom relacionamento com os chefes juntamente com as promoções, ficando progressão salarial em última colocação.
Os resultados também comprovaram um grande desconhecimento por parte dos chefes em relação aos fatores que foram considerados de motivação para os seus colaboradores. Foi comprovado, ainda, que os fatores intrínsecos continuam sendo privilegiados em detrimento dos fatores extrínsecos ou de condicionamento em relação à motivação no trabalho.


Satisfação no Trabalho: Estruturas e Determinantes da Satisfação dos Trabalhadores das Empresas Brasileiras e Francesas

Silva (1993) fez ainda um estudo muito importante comparando a satisfação dos operários brasileiros e franceses. Os resultados não apresentaram grandes diferenças, apesar do grande hiato social e econômico existente entre os dois países.
Um dos resultados apresentados comprovam uma motivação dos trabalhadores brasileiros e franceses com a tarefa realizada e com suas relações com os colegas; ênfase maior para o resultado dos brasileiros; uma motivação na possibilidade de obterem promoções, com ênfase para insatisfação dos brasileiros em relação ao salário e às promoções para os franceses.

Conclusão

Vários teóricos pretenderam, ao longo do tempo, através de suas idéias, intervir no comportamento das pessoas com o intuito de compreender o processo de motivação humana.
Ou seja, toda proposta simplista que e baseia naquilo que rodeia a pessoa, no seu ambiente externo (fatores extrínsecos), muito pouco ou quase nada tem a ver com o aumento ou diminuição dos níveis de motivação das pessoas. Este fato tem sido difícil para compreensão e aceitação do meio organizacional, pois, como se sabe, a grande maioria das pessoas procura a praticidade e imediatismo para solucionar tais problemas.
Através da leitura deste livro, percebe-se que fatores que dizem respeito ao indivíduo em si e ao trabalho que desempenha sejam percebidos como fatores motivadores. Outras variáveis de ordem intrínseca começam a mostrar a importância do papel que exercem e já estão sendo levadas em consideração por algumas empresas.
Os autores, de forma ilustrativa foram felizes ao apresentarem as principais teorias de motivação, bem como, alguns estudos realizados nos contextos nacional e internacional. Eles conseguiram na parte final do livro correlacionar os estudos com as teorias enfocando aspectos relevantes acerca da prática motivacional.
Acredito que o objetivo final deste livro foi alcançado, facilitando a compreensão daqueles que se interessam pela motivação no trabalho.
Para mim, a grande lição que fica da leitura sobre este tema, foi que as pessoas quando motivadas dispensam formas de controle externas.

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Artigo HBR - Vida Longa, com percalços.

Resenha: Liderança no Fio da Navalha

RESENHA:
“LIDERANÇA NO FIO DA NAVALHA”
Ronald A. Heifetz
Marty Linsky

A cada dia surgem novas oportunidades para levantar questões importantes, invocar valores mais altos e trazer a tona conflitos pendentes. E a toda hora temos a chance de fazer diferença para as pessoas ao redor. Porém, nessas situações, corremos o risco de despertar a ira das pessoas e de nos tornar vulneráveis. O exercício da liderança por vezes é muito problemático.
Assim, em primeiro e acima de tudo, este livro busca através de exemplos práticos e do cotidiano, demonstrar como sobreviver e prosperar em meio aos perigos da liderança.
Os perigos da liderança decorrem da natureza dos problemas para os quais se pretende encontrar a solução. A mudança adaptativa suscita resistência, pois questiona hábitos, crenças e valores das pessoas, impondo-lhes que assumam perdas, que experimentem incertezas e até que manifestem deslealdade em relação a pessoas e culturas. Como a mudança adaptativa força os liderados a questionar talvez a redefinir aspectos fundamentais de sua identidade, também coloca em dúvida seu senso de competência. Perda, deslealdade e sentimento de incompetência: é pedir muito. Não admira que desperte oposição.
Como o objetivo da resistência consiste exatamente em fazer com que o líder recue, nem sempre é fácil reconhecer suas várias manifestações. Por vezes, não se percebe a armadilha, a não ser quando já é muito tarde. Assim, o reconhecimento desses perigos reveste-se de importância transcendental.
Esses perigos podem ser a marginalização, o diversionismo, ataque ou sedução, e visam reduzir o desequilíbrio que se instauraria se as propostas sobre a mesa fossem levadas avante. Servem para preservar as tradições, para restaurar a ordem e para proteger os indivíduos contra as dores do trabalho adaptativo. Seria ótimo se este não envolvesse transições árduas, ajustes inesperados e perdas expressivas.

No entanto, por ser parte intrínseca do trabalho adaptativo, a resistência a mudança é inevitável. A consciência quanto à probabilidade de ser alvo de algum tipo de oposição é de importância critica para o seu gerenciamento. Assim, a liderança exige não só respeito às dores da mudança e reconhecimento das manifestações de perigo, mas também, e não menos importante, a capacidade de reação.
Essa reação pode ser em algumas vezes improvisada, contudo, a liderança é a arte do improviso.
O líder pode dispor de valores abrangentes, de princípios claros e norteadores e até mesmo de um plano estratégico, mas o que fazer a cada momento não é parte do roteiro. Para ser eficaz, é preciso reagir aos acontecimentos em tempo real. Deve-se atuar, recuar e avaliar o resultado da ação, reformular o plano, retornar ao salão de baile e fazer a próxima investida. Para tanto, é preciso preservar uma atitude mental de diagnóstico constante da realidade cambiante.
No livro há o exemplo do general Dwight D. Eisenhower, que depois de liderar a invasão bem sucedida da Normandia no Dia D, a primeira coisa que ele teve de fazer quando as tropas atingiram as praias foi jogar fora o plano de ação. Por outro lado, afirmou que jamais teriam chegado às praias sem todo aquele planejamento minucioso. Isso porque as estratégias e táticas, em geral, nada mais são do que as melhores estimativas de hoje. Amanhã, descobrem-se os efeitos imprevistos das ações e ajustam-se as reações aos eventos inesperados.
Assim, a sustentação da liderança exige primeiro e acima de tudo a capacidade de observar o que está acontecendo com a própria liderança e com as iniciativas em andamento. Isso requer disciplina e flexibilidade e é algo muito difícil. O líder está imerso na ação, respondendo ao que está bem a sua frente. Ao afastar-se para melhor visualizar a situação, o desafio consiste em perceber e interpretar com exatidão a nova visão à distância. É preciso ouvir o que se diz, mas não interpretar literalmente as palavras. Diferentes grupos querem que o líder assuma seus pontos de vista. Muitas pessoas pressionam o líder para compreender suas motivações e comportamentos em seus próprios termos.
Desenvolver explicações alternativas, ouvir a canção por trás das palavras, é algo intrinsecamente provocante, mas necessário, caso se pretenda abordar os verdadeiros riscos, receios e conflitos.
Preste muita atenção às principais figuras de autoridade. Interprete suas palavras e comportamentos com indícios dos efeitos que se está exercendo no grupo como um todo. Por meio deles, chegue aos constituintes que estão exercendo pressões em diferentes sentidos. Não se limite a personalizar as percepções imediatas. Interprete as atitudes das autoridades a fim de pautar as estratégias e táticas de avanço.
Outro aspecto fundamental da liderança refere-se à parceria. O líder precisa de parceiros. Ninguém é suficientemente inteligente ou rápido para cuidar sozinho da complexidade de uma organização ou comunidade que está enfrentando a mudança adaptativa, no esforço de ajustar-se às novas realidades.
O relacionamento com as pessoas é fundamental para êxito da liderança e para sobrevivência do líder. Caso você não tenha inclinações para a política, encontre parceiros dotados dessa capacidade, de modo a conscientizar-se o tempo todo da importância dos contatos pessoais para a realização de trabalhos desafiadores. Permita que esses parceiros o ajudem a encontrar aliado e a formar alianças. Depois, além de desenvolver sua base de apoio, deixe-os ajudá-lo a relacionar-se com a oposição, com indivíduos ou organizações que receiam ter muito a perder em conseqüência da sua iniciativa. É preciso estar perto dos adversários para saber o que estão pensando e sentido, e para demonstrar que você está consciente de suas dificuldades. Além disso, seus esforços para conquistar confiança devem ir além dos aliados e dos opositores, para incluir também os não-comprometidos. É necessário encontrar formas apropriadas de admitir sua contribuição para a desordem e de reconhecer os riscos e perdas a serem enfrentados pelos liderados. Às vezes, é possível demonstrar seu grau de conscientização, atuando como modelo da assunção de riscos e perdas. Mas, outras vezes, o teste de seu compromisso com a mudança será a disposição de permitir que as pessoas vão embora. Sem ânimo suficiente para envolver-se em conflitos onerosos, corre-se o risco de perder toda a organização.
Para liderar pessoas, o autor sugere que se construam estruturas de relacionamento propícias à abordagem das questões mais árduas, promovendo um contexto que possibilite o desacordo apaixonado. Não se deve instigar demais os liderados de uma só vez. A missão é orquestrar o conflito e não tornar-se parte dele. É preciso deixar que as pessoas façam o trabalho que apenas elas são capazes de realizar.
A melhor maneira de ficar fora de alcance é empenhar-se constantemente em devolver o trabalho para as pessoas que devem assumir a responsabilidade. Transfira o trabalho para e entre as facções que enfrentam o desafio, e ajuste as intervenções para que sejam incontroversas e tenham um contexto. Na contínua improvisação da liderança – como processo incessante no qual atua, avalia, adota ações corretivas, o líder re-avalia e intervém de novo – nunca se sabe com certeza como a intervenção está sendo recebida, a não ser que se mantenha atento o tempo todo. Assim, tão importante quanto à qualidade das ações é a capacidade de manter-se firme no desfecho, a fim de avaliar os próximos movimentos.
Outro quesito importante na liderança, refere-se à posição firme.
Apesar das dificuldades, manter-se firme permite a realização de várias coisas ao mesmo tempo. Ao tolerar o calor, preserva-se um nível produtivo de desequilíbrio, ou tensão criativa, na medida em que as pessoas assumem o peso da responsabilidade de enfrentar seus conflitos. Ao agüentar o rojão, também se ganha tempo para que o assunto amadureça ou, de outro modo, para desenvolver uma estratégia que amadureça o assunto, em relação ao qual ainda não se constata um senso de urgência generalizado. Além disso, também se ganha tempo para melhor compreender o posicionamento das pessoas, de modo a redirecionar a atenção delas para as questões relevantes.
Pois bem, frente aos aspectos e quesitos necessários para exercer o papel de líder já citados, deve-se ressaltar o quão a liderança pode ser abalada por aspectos emocionais do próprio líder, e também o quão emocionalmente o líder pode ficar abalado pela liderança. O autor sugere que se deve lembrar que não fomos concebidos para controlar as correntes emocionais produzidas pela vida em meio a enormes redes sociais. Ao contrário, fomos projetados para viver em pequenas comunidades, sob condições mais ou menos estáveis.
Assim, é absolutamente natural que nos sintamos subjugados e oprimidos. Para nos ancorarmos nos mares turbulentos dos vários papéis que assumimos na vida real, em termos pessoais e profissionais, concluímos que é profundamente importante distinguir estes papéis que assumimos em nossa organização, comunidade e vida privada.
Quando se pretende liderar pessoas, deve-se preparar para lidar com emoções dificilmente controláveis, caso não se tenha tempo e espaço para enfrentá-las.
Como os seres humanos não foram feitos para viver nesse mundo moderno, sem escalas, precisamos compensar de algum modo, o excesso de pressão. Desenvolver e manter as próprias âncoras é, no fundo, uma questão de amor próprio e disciplina. Trata-se do reconhecimento sério de que precisamos cuidar de nós mesmos, a fim de fazer justiça a nossos valores e aspirações. Sem proteções contra o mundo moderno, perdermos a perspectiva, comprometemos nossas causas e arriscamos nosso futuro. Esquece-se o que está em jogo.
Assim, conclui-se que o exercício da liderança é um meio de dar significado à própria vida, contribuindo para a vida de outras pessoas. Na melhor das hipóteses, a liderança é um trabalho de amor.
Este livro, em minha opinião, foi feliz ao ilustrar com diversos exemplos e com sua narrativa simples aspectos fundamentais da liderança e do papel do líder.
Os autores Ronald A. Heifeitz e Marty Linsky demonstraram como sobreviver e prosperar em meio aos perigos da liderança, utilizando histórias dos seus clientes e alunos em todo o mundo, captando e destilando lições que brilhantemente articularam no livro e sem pretensões de colocá-las como idéias inéditas, transformaram-nas em guias.
O livro foi divido em três partes, que nesta resenha foram resumidas e condensadas. Nestas três partes tivemos: Parte 1, os perigos da liderança; na Parte 2, as sugestões de ação para manter-se líder; e na Parte 3, a parte relacionada com a psicologia, onde ilustra como gerenciar vulnerabilidades pessoais, cuidar de si mesmo e manter a motivação.

A relevância deste livro para cursos de gestão ficou evidente em cada relato e em cada página virada.
Uma frase, em minha opinião, marca como os autores foram felizes em suas colocações demonstrando a sua preocupação e a importância da escrita deste livro:

“Oportunidades para exercer a liderança surgem a toda hora e em todos os lugares (...) Esperamos que as palavras destas páginas tenham sido fonte de inspiração e de orientação e que você agora disponha de melhores meios para liderar, para proteger-se e para manter vivo seu espírito. Que você saboreie com todo o coração os frutos de seu trabalho. O mundo precisa de você”.

Assim, eu recomendo o livro “Liderança no Fio da Navalha” como inspirador e norteador para pessoas que pretendem seguir nos caminhos da liderança.

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Atração de Talentos

- Quais os ônus existentes quando a empresa não consegue identificar seus talentos internos?

Financeiramente é um desastre. A empresa perde tempo e dinheiro quando não identifica internamente o profissional por falta de uma gestão que não permita identificar.
A contratação de uma consultoria para uma seleção externa acarreta um custo desnecessário e numa perda de tempo que pode ser prejudicial para o desenvolvimento dos projetos.
Quando a capacidade criativa não é estimulada, os profissionais ficam desmotivados, consequentemente não se identificam com as metas e objetivos e podem desviar da cultura da empresa.

- Outras considerações:

As práticas de mercado nos mostram que por muitas vezes, a grande maioria das empresas acaba perdendo seus talentos por não possuírem uma política interna de encarreiramento, pois na hora de contratar, as companhias perdem um tempo enorme procurando no ambiente externo um profissional que se enquadre no perfil. Além disso, esse processo fomenta em seus funcionários a importância de se traçar um plano individual de carreiras.
O recrutamento interno acontece quando surge uma vaga na organização, e esta procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser transferidos, promovidos, ou as duas coisas.
Para que o recrutamento interno seja permanente, efetivo e justo é preciso que se leve em conta à avaliação de desempenho (do ponto de vista do plano de sucessão, esta representa o alicerce básico do processo) e/ou a avaliação de potencial de seus funcionários.

CRIATIVIDADE NO AMBIENTE CORPORATIVO?

SIM, É POSSÍVEL E DEVE SER ESTIMULADA!!!

No ambiente corporativo, a criatividade ocorre em todos os departamentos de uma empresa. Abaixo, segue sugestões para estimular a criatividade:
• Pergunte aos funcionários o que eles necessitam para desempenhar melhor suas atividades.
• Desenvolva um ambiente que estimule e ofereça suporte a idéias originais.
• Permita que os profissionais tenham mais acesso às informações da instituição.
• Faça uma chamada de propostas de idéias sobre como a instituição pode se tornar num ambiente de maior produtividade e mais inovação.
• Promova a colaboração. Dê suporte a abordagens inovadoras de gestão em todas as áreas.
• Demonstre respeito às individualidades dos profissionais e estimule ações ousadas e de desafio.
• Estabeleça metas de criativade e inovação para a instituição, bem como mecanismos para estimular e recompensar.
• Desenvolva programa de capacitação orientada às metas institucionais.

3 fotos onde a criatividade está presente:



Foto 1:

Uma lixeira menor dentro de uma maior. Aqui, fica evidente a criatividade e a capacidade de explorar melhor o ambiente.

Foto 2:

Pastas entre a baia e a parede. Criou-se um arquivo. Aqui temos a capacidade de explorar melhor espaço e a correlação entre tamanho e espaço.

Foto 3:

Porta material de escritório como apoio para cartas e envelopes. O peso do porta canetas é suficiente para delimitar a área reservada para correspondências e envelopes.

Resumo TCC - Saúde Mental: Acompanhar os excluídos

Quem quiser o TCC inteiro, eu posso fornecer. Favor solicitar por e-mail.
Grato.

CORTEZ, H.Q.; GOMES, J.A. Saúde Mental: Acompanhar os Excluídos. São Paulo: Universidade São Judas Tadeu, 2002. 92 p. (Trabalho de Conclusão de Curso: Psicologia Clínica) Orientadora: Profª. Drª. Vera Lúcia G.Beres.





RESUMO

Partindo de uma breve contextualização histórica da saúde mental e o caminho percorrido pelos ditos loucos, o presente trabalho visa discutir uma nova função o Acompanhante Terapêutico como um recurso de suporte social e psíquico que surge a partir da exclusão. Desta forma os objetivos do trabalho são: (a) Investigar a função denominada acompanhamento terapêutico; (b) Confrontar a teoria com a prática da função do acompanhante terapêutico, recorrendo a profissionais que realizam esse serviço. A partir de entrevistas com profissionais da área da saúde – psiquiatra e psicólogos - diretamente ligados a função de acompanhante terapêutico, realizamos uma análise qualitativa, considerando os aspectos positivos e negativos promovendo reflexões. Os resultados deste trabalho apontam para a importância do trabalho do acompanhante terapêutico junto a pacientes como: pacientes psicóticos; pacientes drogados; pacientes idosos com dificuldades; pacientes com síndrome de Down; pacientes com deficiências mentais; pacientes neuróticos graves; e ex-presidiários, pois o acompanhante terapêutico surge como um veículo que insere o excluído a Polis, abrindo possibilidades com que estes sujeitos transitem e até consigam, de certa forma, estabelecer laços sociais.

Resenha: Marketing da Satisfação

RESENHA:
“MARKETING DA SATISFAÇÃO”
Edgard J.C.Menezes


Como adotar um modelo de gestão orientado para o crescimento lucrativo das vendas?
Como ter o objetivo de um crescimento arrojado?
Como fazer um empresário ter a multiplicação da média atual das vendas por quatro?
SATISFAÇÃO é a palavra chave, e ela irá nortear esta resenha.
Hoje, percebe-se que a satisfação dos clientes é o que diferencia o nível de desempenho alcançado por empresas do mesmo segmento e fundadas na mesma época.
O conjunto de benefícios oferecidos pelo produto ou o custo compensado pelo serviço, denominado de valor é o que o consumidor busca. Assim, as empresas que oferecerem maior valor terão destaque.
Observa-se então que um plano de marketing bem executado não é o suficiente. Um plano de marketing deve vir acompanhado de um modelo de gestão.
Este modelo de gestão sugere a mudança de funções gerenciais. Assim, sai o PODC (planejamento, organização, direção e controle) e propõe como foco do planejamento e da ação empresarial a administração integrada dos Ps. São 6 P’s: Pesquisa; público-alvo; produto; preço; promoção e praça.
Este foco busca manter o cliente ativo. É mais fácil manter um cliente do que investir na busca de novos.
O marketing de satisfação é indicado para qualquer tipo de segmento.
Não há um período ou momento especifico para utilização do marketing de satisfação, bastando à liderança de a empresa aceitar este modelo de gestão.
Existem 5 Motivos para adotar o marketing de satisfação: 1. É modelo de gestão que possibilita melhorar a performance dos negócios; 2. Evita a perda de espaço para concorrência; 3. Favorece a percepção dos sinais de alerta de que algo não vai bem; 4. Possibilita a realização de ações extraordinárias para o cliente; 5. Mantém o perfil inovador da empresa.
Existem diversas linhas de pesquisa sobre a origem do marketing de satisfação, entre elas a linha que aponta o fenômeno da lealdade, porém nenhuma delas pode-se dizer como a mais correta.
Para aplicar o marketing de satisfação à empresa deve se conhecer, ou seja, saber suas competências e problemas funcionais, pois só assim, poderá avaliar o quanto está preparada para crescer. Para isso ela deve fazer um diagnóstico. Existem vários instrumentos que podem ser utilizados para chegar a um diagnóstico. Muitas vezes estes instrumentos não são utilizados por dificuldade de obter dados, por falta de pessoal qualificado para coletá-los, desconhecimento dos instrumentos, entre outros.
Para amenizar esta dificuldade de levantamento de dados, deve-se criar o hábito de se diagnosticar e difundi-lo na organização.
Entre os passos para realizar o diagnóstico de satisfação, estão: identificar o perfil dos clientes (O papel do marketing e a sua essência é conhecer a expectativa real dos clientes e assim atende-los da melhor forma possível. Isso pode significar a sua permanecia no mercado.); identificar o concorrente-alvo e comparar-se com ele por meio da avaliação das vantagens competitivas (Entenda a vantagem competitiva como atributos que minha empresa tem e o concorrente não.).
Com o diagnostico da satisfação definido, tem-se como próximo passo a elaboração do Plano de Marketing orientado pela satisfação.
O plano de satisfação proporciona a empresa um foco preciso nas prioridades e respostas mais rápidas nas mudanças e maior retorno dos investimentos. O plano de satisfação é do tipo tático, pois é elaborado no âmbito da diretoria, inspirado nas diretrizes do plano estratégico da empresa.
Tendo dados passos do diagnostico da satisfação (clientes identificados, expectativas conhecidas e concorrente-alvo avaliado) pode-se elaborar o plano de satisfação, porém dependendo ainda da definição de “aonde” se pretende chegar e “como” fazê-lo.
O faturamento pode quadruplicar, uma vez que este é o que propõe o marketing de satisfação.
Há 4 estratégias de crescimento: penetração de mercado, ampliação de mercado, de produtos ou diversificação.
Deve-se preferir ampliar as vendas por meio de estratégias de penetração de mercado, ou desenvolvimento de produto, pois são orientadas para os atuais clientes da empresa.
Na busca de índices de satisfação que direcionem a um objetivo, temos: os órgãos reguladores (Anatel, PROCON, entre outros) e indicadores baseados nas expectativas dos clientes.
Há 3 passos no orçamento de satisfação que irão nortear o plano de marketing de satisfação: Efetividade na administração financeira; Critério na escolha dos desembolsos; e Origem previamente identificada do capital necessário.
Estes 3 passos, aqui no livro são chamados de ECO.
Definidos os objetivos e ações no plano de satisfação, pode-se organizar a empresa. As etapas podem ser divididas entre: processos; atividades; pessoas e organograma.
Na etapa “processos” têm a revisão detalhada dos mesmos.
Na etapa “atividades” deve-se identificar as atividades essenciais.
Em “pessoas”, o autor refere-se aos colaboradores do plano, que devem ser hábeis, experientes e saibam trabalhar em equipe.
Finalmente, em “organograma”, se decide quem deve participar e como buscar o crescimento pelo aumento da satisfação.
A pessoa mais importante no marketing de satisfação é o líder, que deve ser diferenciado e quanto maior o seu poder de escuta de clientes e colaboradores, maior será o sucesso.
Esse líder deve atentar-se a detalhes que podem dificultar a implementação do marketing de satisfação. O autor cita 4 estratégias para facilitar a fase de implementação, são elas: cultural; de atendimento; tecnológica; e de serviços.
A equipe também é muito importante. Assim recomenda-se formar um time de satisfação que irá fazer a comunicação entre as áreas envolvidas com o marketing de satisfação.

Para obter alto nível de envolvimento da equipe responsável pelo processo de crescimento e satisfação dos clientes, o empreendedor deve incentivar novas idéias, avaliá-las e colocá-las em prática.
O autor ainda ressalta que todo trabalho deve ser divulgado internamente através de mural interno, apostilas, reuniões, telefone, entre outros.
Até agora, observou-se que a atividade de controle é especialmente importante. A visão e os objetivos propostos são ambiciosos, por isso uma ferramenta de controle, que permita corrigir qualquer desvio se faz necessária.
Uma ferramenta eficiente para isto é o painel de controle, que é constituída por 3 tipos de controle: 1. Da performance comercial e financeira; 2. Da satisfação; 3. Da qualidade.
Para manter o painel de controle em operação a empresa pode promover reuniões internas com objetivo especifico de apresentar, processar e analisar as informações obtidas.
A performance comercial pode ser observada em indicadores de faturamento mensal e a performance financeira por meio do orçamento geral.
Quanto à satisfação, deve-se atentar para alguns critérios nas escolhas dos indicadores de desempenho e satisfação, entre eles: evitar a duplicidade; facilitar a análise de dados; facilitar a identificação das causas dos problemas; entre outros.
O indicador da qualidade pode ser avaliado através de índices de reclamações.
É importante, neste sentido, um canal de comunicação entre consumidor e empresa, para obtenção de dados e informações, muitas vezes despercebidas.
Essa coleta de dados e informações, o autor denomina de radar de satisfação.
Para ele, o radar visa monitorar as ações dos concorrentes, acompanhar o comportamento e a satisfação dos clientes, emitir sinais de alerta de que algo não vai bem e antecipar necessidade de inovação e mudanças.
As fontes do radar de informação podem ser: canais de comunicação com os clientes; indicadores dos órgãos reguladores; pesquisas; inteligência competitiva; e comportamento do segmento alvo.
Através da equipe de vendas, da assistência técnica, da gestão de pessoal, painéis de clientes, fornecedores, entre outros, é possível a obtenção de informações competitivas.
Finalmente, no ultimo capitulo do livro, temos a revisão dos principais pontos do marketing de satisfação:

1. Plano de satisfação: tem como práticas, valorizar os objetivos e buscar a integração dos Ps do marketing
2. Deve-se utilizar o manual da satisfação na etapa da organização.
3. A gestão participativa e a capacidade de reter talentos são fundamentais na direção do marketing.
4. A avaliação das vantagens competitivas é a ferramenta primordial na etapa do controle.
5. As melhores práticas dos Ps, a saber:

a. P do público alvo: escolha correta de um segmento do mercado e nele buscar a satisfação, e escolher bem o segmento.
b. P da pesquisa: levantar as expectativas e a satisfação do cliente.
c. P do produto: inovar constantemente, buscando atender e antecipar as expectativas do segmento- alvo antes dos concorrentes e encontrar o ponto de equilíbrio entre a qualidade e o custo para ofertá-la.
d. P do preço: adequação das estratégias aos objetivos da empresa e maior utilização das técnicas de negociação para adequá-las ao seu público-alvo.
e. P de promoção: a divulgação e o cuidado com a promoção da imagem e a utilização correta da equipe de atendimento e vendas.
f. P de praça: Ampliar a cobertura ao público-alvo e oferecer canais variados de acesso.

Desta forma, posso perguntar: qual o índice de satisfação de seus clientes?
Através da satisfação dos clientes uma empresa pode atingir um nível diferente dos seus concorrentes de mesmo segmento.
Assim, não basta um plano de Marketing, mas um modelo de gestão.

Edgard J.C.Menezes, através deste livro, explicita com propriedade e exemplos de empresas, o modelo de gestão Marketing de Satisfação, apoiado em 6 Ps e não no antigo modelo PODC.
Neste livro o autor demonstra com propriedade o diagnóstico da satisfação, como uma ferramenta primordial para utilizar o modelo de gestão apoiado na satisfação.
Portanto, em minha opinião, o livro ocupa um papel importante para executivos, gestores, empresários que buscam ter resultados positivos e significativos frente aos concorrentes, tendo o cliente satisfeito como seu maior aliado.
O livro termina com uma frase lapidar que resume toda a importância deste modelo aplicado na satisfação do cliente, e que posso certamente, para concluir esta resenha crítica, chamar de um conselho importante: “O marketing da satisfação corretamente aplicado, premiará a empresa com a preferência do cliente e a propaganda boca-a-boca”.

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Ética - case Contém 1G

Etica e Responsabilidade Social nos Negócios

Em nosso encontro desenvolvemos a percepção sobre as práticas organizacionais segundo o modelo de gestão baseado nas relações sociais com diferentes stakeholders.
Assim, compreendemos a necessidade de decodificar diferentes interesses e direitos envolvidos no cotidiano de uma empresa com os grupos interessados na vida da organização, bem como conhecemos diferentes “ferramentas” que auxiliam gestores na tarefa de implementação do modelo de gestão da responsabilidade social da empresa (RSE).
Diante deste cenário, responda as questões abaixo.

1) O modelo de gestão da responsabilidade social da empresa está explicitado neste case? Justifique.

Em alguns momentos do case observarmos um modelo de gestão de responsabilidade social empresarial. Vale relembrar que responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os seus “stakeholders” com metas empresarias compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução de desigualdade sociais.
Sendo assim, entendendo que Responsabilidade Social é diferente de ação social; que é importante a relação que a empresa possui com seus “stakeholders”; e que sustentabilidade é o desenvolvimento que satisfaz necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades; compreendo que a Contém 1G, apesar de não possuir um modelo definido de gestão de RSE, pelo menos pode caminhar para isto, pois algumas ações já são desenvolvidas.

2) Tomando este modelo de gestão, que relações são mais desenvolvidas e quais aquelas que não estão atendidas?

As relações mais desenvolvidas presentes no modelo de gestão de RSE são:
- Com os clientes: A empresa se preocupa muito com a qualidade de seus produtos; com inovação; busca atender um público jovem e de baixo poder aquisitivo; prioriza conceitos relacionados à marca e toma cuidado para não apelar para sensualidade.

- Com os seus distribuidores: Além de toda atenção na época em que a empresa estimulava a comercialização porta a porta, os distribuidores sempre tiveram um papel importante e uma relação clara e definida. Como exemplo, tem-se os principais distribuidores convidados para adquirir com prioridade uma franquia e não estabelecendo nenhum impedimento na conjugação dos sistemas.

- Com os seus empregados: Oferece excelentes remunerações as suas equipes de vendas; a empresa atua com equipes multifuncionais, por exemplo: no lançamento de novos produtos há um cuidadoso planejamento com a participação de diversas áreas.
As relações não atendidas ou pelo menos não citadas no texto são:

- O meio ambiente: não existe menção de que haja algum compromisso e incentivo. Exemplo: não há citado nenhum programa de reciclagem, aproveitamento de material, desenvolvimento de produtos com materiais orgânicos, entre outros.

- Com a sociedade: No texto não há nenhuma prática de ação social ou, filantropia. Exemplo: poderia haver o desenvolvimento de produtos com materiais produzidos de forma terceirizada, por comunidades carentes.

3) Considerando os conceitos desenvolvidos em sala que recomendações faria à empresa visando desenvolver a relação com cada stakeholder conseqüentemente à implementação do modelo da RSE?

Com cada “stakeholder” é necessário definir a estratégia, o alinhamento, para assim implementar e avaliar um modelo de gestão. Na prática, a literatura não apresenta um modelo de gestão estratégico de RSE. Ou seja, na maioria das empresas as mesmas estratégias são definidas para alcançar uma responsabilidade social, assim os conteúdos da estratégia são contaminados. As minhas recomendações, embasado nas informações do case seriam:

- No meio ambiente: Um programa de reciclagem e aproveitamento de material; desenvolvimento de produtos com materiais orgânicos, entre outros.

- Na sociedade: Desenvolvimento de produtos com materiais produzidos de forma terceirizada, por comunidades carentes.

- Com os empregados: Algo voltado para o desenvolvimento e crescimento pessoal, como programas de incentivo aos estudos; programas voltados a qualidade de vida; e um programa de participação dos lucros.

- Com os fornecedores e distribuidores: Criação e implementação de canais de informação (ferramentas e sistemas) mais clara e transparente; incentivo e premiações para fornecedores que trabalham com responsabilidade social.

Marketing - case Contém 1G

Gestão de Marketing

1) Quais as habilidades (competências) necessárias ao alinhamento tanto internamente quanto na rede de franqueados, tendo em vista a manutenção da imagem associada aos produtos e à empresa?

A marca é mais que o produto, ela fala de conceito, atributos, benefícios. Sempre quando se fala em marca (branding) logo se deve pensar em 5 competências essências que devem estar diretamente ligada, são elas: Retorno ao acionista; sustentabilidade; cultura organizacional, fundamentos (negócio, missão e valores); e governança corporativa.
A marca Contem 1G tem como conceito ser uma empresa do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmético, voltada para um público jovem, associada a imagem de alegria, juventude e prazer.
Desta forma, ela desenvolveu algumas habilidades que alinham esta imagem aos seus produtos, são elas:

- Habilidade de inovar sempre. Há lançamento de novos produtos de maneira permanente, com opções de novas fragrâncias, cores, texturas e embalagens.

- Habilidade de trabalhar em equipe, pois sempre as decisões, principalmente as associadas com o lançamento de novos produtos tem a participação dos departamentos da área de produção, desenvolvimento, relacionamento, comunicação corporativa, marketing, comunicação visual, criação e encantamento.

- Habilidade de planejar. Tanto os novos produtos, como os passos seguintes que serão tomados na Contém 1G, são cuidadosamente planejados. Tem-se como exemplo a internacionalização da empresa.

- Habilidade de comunicação. A empresa é muito transparente com as suas metodologias de comercialização e estabelece canais para os seu distribuidores e franqueados.

2) O que deve presidir tal alinhamento, quais os principais riscos envolvidos e os pontos-chave na gestão desse processo?

O que deve presidir neste alinhamento é um modelo de gestão de negócio estratégica, com a missão, visão e valores bem definidos.
Na Contém 1G o risco envolvido, como citado no texto, é o desejo de crescimento em um curtíssimo prazo, motivado pelo empreendedor Rogério Rubini, que pode desassociar alguns conceitos de sua marca.
Tem-se como exemplo o sistema de distribuição de multinível. Na ocasião, esse modelo de comercialização estimulou a multiplicação de revendedores sem conhecimento dos produtos e sem a necessária identidade com a proposta conceitual da empresa.

Direito - case Contém 1G

Fundamentos de Direito nas Relações de Trabalho

1) Defina um processo de terceirização para as atividades da Contém 1g e quais atividades podem ser terceirizadas.

Este processo de terceirização deve conter alguns pré-requisitos, estabelecidos pela Contém 1G, que devem lhe permitir optar pela melhor empresa terceirizadora de acordo com suas necessidades. Deve-se levar em conta na escolha da empresa fornecedora de serviço a capacidade de absorver as atividades a serem terceirizadas, a lista de clientes e tipos de trabalho desenvolvidos, número de funcionários e técnicos habilitados para a prestação de serviços, capacidade empreendedora, uso de tecnologia e a busca de aprimoramento.
Quanto à atividade a ser desenvolvida, deve-se observar o treinamento e desenvolvimento do seu pessoal, metodologia de trabalho, flexibilidade e agilidade do prestador de serviços em adaptar-se as condições do cliente, responsabilidades no cumprimento de prazos, números de funcionários alocados, equipamento e materiais envolvidos, flexibilidade na negociação de preços dos serviços e condições de faturamento de serviços prestados.
Sendo assim, em minha opinião, a Contém 1G poderia optar por contratar serviços terceirizados, tais como limpeza, logística, vendas, entre outros.
2) Terceirize o processo de comercialização dos produtos da Contém 1g. Como pode ser feita esta terceirização?

O processo de terceirização na comercialização é cada vez mais comum, segundo a literatura especializada. Isso se deve ao aumento do número de boas empresas terceirizadoras.
O mercado dispõe de boas companhias que, de forma planejada, terceirizaram seus processos comerciais.
Essa terceirização na Contém 1G poderia ser feita através de serviços e de um software. É eficaz e eficiente terceirizar as relações comerciais de uma empresa com uso de softwares.
A Contém 1G poderia terceirizar o processo de comercialização de seus produtos, principalmente em dois canais de vendas:
- Para o consumidor final no Brasil e no Exterior: Através de uma empresa terceirizadora, contrataria o serviço e manutenção de um site para venda de seus produtos.
- Para os seus distribuidores principais no exterior: Através de uma empresa terceirizadora, contrataria um software que facilitaria o controle dos processos de comercialização no exterior. Esse software ofereceria rastreabilidade das transações, alto grau de automação, aderência à legislação vigente, possibilidade de processar transações exigidas pelo comércio exterior brasileiro e agilidade em geração de relatórios gerenciais. Já existe uma completa linha de soluções em software para controle informatizado de processos de importação, exportação, e contratos de financiamentos e contabilização.
Essa terceirização contribuiria de forma agregadora para o objetivo principal do empresário Rogério Rubini, que é o crescimento e a internacionalização efetiva da Contém 1G.

TI em RH - case Contém 1G

Gestão de Sistemas de Informação Aplicadas ao RH

1) Com base no que foi discutido e analisado em aula, como a área de TI poderia suportar e alinhar-se às estratégias de negócios da Contém 1g?

Em sala discutiu-se e analisou-se o uso da tecnologia, que ultrapassou os aspectos estrutural, técnico e organizacional para atuar de forma mais ampla, como um fator estratégico para os negócios.
Concluiu-se que há uma tendência definitiva para a troca do papel tático e organizacional da TI por um papel estratégico para a gestão do processo de negócios.
Hoje, as empresas estão preferindo, em vez da compra de ativos de hardware e software, comprarem recursos de TI como serviços.
O mercado já percebeu que contratar prestadores de serviços para fornecer esses recursos vale à pena.
Desta forma, a Contém 1G também deve favorecer-se alinhando suas estratégias com a área de TI.
Ao contratar um serviço qualificado de TI, a Contém 1G deixaria de preocupar-se com áreas que não é seu produto final (higiene, perfumaria e cosmético).
Assim, TI na Contém 1G poderia manter, revisar e mapear processos do máster franqueado. O máster franqueado adquire exclusividade para atuação em um determinado território, sendo responsável por desenvolver e gerenciar uma rede de franquias exclusivas da Contém 1G. O empreendedor Rogério Rubini ainda tem dificuldades para entrar no mercado externo e está utilizando a estratégia do máster franqueado.
A área de TI já é pensada nos dias de hoje na Contém 1G. Ela é muito discutida no comitê de Inteligência do Ponto-de-Venda. Segundo o próprio site da empresa, neste comitê participam quatro franqueados e quatro profissionais da franqueadora ligados à área.
O objetivo do comitê é analisar soluções e tecnologias disponíveis no mercado com a finalidade de identificar os melhores sistemas que auxiliem no desenvolvimento e na gestão dos pontos-de-venda de varejo da Contém 1G, homologando empresas fornecedoras de Tecnologia de Informação.
As reuniões do comitê também são mensais e analisam o desenvolvimento e a implementação de soluções avançadas em TI que gerem vantagem competitiva e auxiliem no crescimento e na gestão dos pontos de varejo por meio de um controle sistemático das estatísticas de desempenho da rede de franquias pela franqueadora Contém 1G.
O resultado do trabalho deste comitê é levado à rede pelas visitas periódicas dos gerentes de negócios às franquias, pelos comunicados internos, pela newsletter "Falando com as Franquias" e pelo site da empresa.
Nesta linha de raciocínio, conforme visto em aula, um ERP poderia contribuir muito.
O ERP é um sistema que integraria todos os departamentos e funções, e serviria a todas as necessidades particulares de cada uma das diferentes áreas. Assim, poderia ser muito útil para todas as franquias.
Com o ERP, todas as pessoas na empresa poderiam ver o mesmo visor e ter acesso a um único banco de dados; os processos tornar-se-iam padronizados e documentados, gerando regras de negócios bem definidas e permitindo uma administração de custos, controle fiscal e estoques.
Exemplificando: Quando um departamento terminar sua parte num pedido, este será enviado automaticamente para o próximo departamento envolvido via ERP.
Quanto aos colaboradores: Como o ERP consegue demonstrar a maioria dos processos organizacionais, manteria os funcionários informados sobre benefícios ou sobre os resultados obtidos num determinado período.
Também indicaria a implantação do SCM para agregar valor na comercialização dos produtos e na cadeia de valor entre os distribuidores, franquias e fornecedores. O SCM ofereceria tecnologias de coordenação, tendo como resultado atingir vantagens competitivas sustentáveis com vistas à redução de custos, aos aumentos nos níveis de serviços e a ganhos de produtividade.
Porém, ressaltaria que todas as praticas de TI aqui sugestionadas irão exigir comprometimento, responsabilidade de todos envolvidos na Contém 1G, uma vez que na inserção dos dados as informações devem ser precisas, já que as franquias e todos colaboradores estarão com os dados uniformizados e as informações divididas e comunicadas entre si.

Heraclides Cortez
Descrição do Caso

Cosméticos Contém 1g – um Caso de Empreendedorismo e Inovação
Liliane de Oliveira Guimarães
Guillermo Cardoza
RESUMO
Este caso de ensino descreve a fundação e a expansão da Contém 1g, uma empresa brasileira do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Fundada em 1984 como empresa têxtil, seu proprietário redirecionou o negócio e iniciou a produção de perfumes em 1994. A história empresarial da Contém 1g é marcada pelo lançamento de novos produtos e pela utilização, a partir de determinado momento, de um sistema híbrido de vendas: venda direta e franquia. A decisão de expandir o negócio é o ponto de partida para a discussão bem como as habilidades necessárias para consolidar sua posição no mercado internacional. O caso da Contém 1g pode ser utilizado para discutir temas de caráter acadêmico relacionando inovação e empreendedorismo e expansão de empresas bem como servir para iniciar uma discussão sobre processo de desenvolvimento organizacional.
Palavras-chave: empreendedorismo; inovação; cosméticos; expansão internacional.

ABSTRACT
This teaching case describes the foundation and expansion of Contém 1g, a Brazilian company in the personal hygiene, perfumes and cosmetics sector. Founded in 1984 as a textile company, it took an entirely new direction in 1994 when its owner rerouted the business and started to produce perfumes. Contém 1g’s business history is marked by the launching new products and by the implementation of a hybrid sales system, namely: direct sales and franchise. His decision to expand the business is the starting point for our discussion and the skills to be explored as it seeks to consolidate its position in the international market. Contém 1g’s teaching case can be used both to depict academic subjects dealing with the role of innovation in entrepreneurship or business growth as well as a classroom device to start discussion on business organization development process.
Key words: entrepreneurship; innovation; cosmetics; international expansion.


INTRODUÇÃO
Rogério Rubini observava seu grupo de assessores definir o material institucional e as amostras dos produtos Contém 1g a serem exibidos em importante feira do setor de perfumaria e cosméticos a ser realizada em Bolonha, na Itália. Era a segunda participação da Contém 1g em feira internacional.
Durante a primeira feira, em Cannes, na França, em outubro de 2002, os produtos Contém 1g haviam despertado muita curiosidade e enorme interesse nos visitantes e nos responsáveis pela cobertura jornalística da feira. Muitas matérias foram publicadas na época e também ele tinha concedido entrevista sobre o padrão de consumo de cosméticos pelos jovens.
Rogério pensava ainda nos anos iniciais, no reconhecimento obtido para seus produtos de perfumaria e cosméticos e, sobretudo, pensava na responsabilidade dos próximos passos: a consolidação interna do sistema de franquia e a expansão internacional da Contém 1 g. Ele pensava em como realizar isto, aumentando a capacidade de inovação da empresa e a imagem de alegria, juventude e prazer, normalmente associados com seus produtos.
Ele sabia que o sucesso obtido fez sua empresa ser reconhecida como única entre seus clientes. Era isto que, sinceramente, o fazia sentir orgulho do seu negócio. E refletindo sobre isso, Rogério se sentia um pouco angustiado e se interrogava a cerca de quatro desafios.
1. Como manter e estimular a capacidade inovativa da empresa, considerando a internacionalização do negócio?
2. Como prover os franqueados de inovação e criatividade necessárias para assegurar o sucesso do negócio no mercado internacional?
3. E, mais, como transferir para seus representantes externos o que internamente, na sua avaliação, já se consolidara: o modelo de negócio, a imagem da empresa bem como o posicionamento do produto?
4. Quais as habilidades e competências internas que deveria estimular para permitir que o processo de expansão interno, através do sistema de franquias, não fosse prejudicado pela implantação do sistema em nível internacional?
Ele sentia que a sorte estava lançada e que novos desafios o esperavam.



A ORIGEM
Rogério e Marta Rubini são um bom exemplo do que parece ser um casamento perfeito. Por mais de 20 anos eles têm compartilhado não somente as agruras da vida conjugal, mas também os desafios cotidianos da gestão empresarial.
Desde 1984, Rogério e Marta são sócios. Com origem no estado do Paraná e de família com tradição empresarial – os avós e pais foram proprietários de empresas fabricantes de botões e tintas – Rogério iniciou sua trajetória empresarial independente, fundando, com Marta, lojas em São João da Boa Vista, São Paulo, para comercializar roupas de malha fabricadas no Estado de Santa Catarina(2).
De comerciantes à fabricação própria foi um pulo. Rogério e Marta fundaram uma empresa de confecções, basicamente camisetas de malhas direcionadas ao público jovem – de 15 a 25 anos – e vendidas em lojas multimarcas.
Marta era a estilista da confecção e Rogério seu principal gerente, responsável pelas vendas, administração geral da empresa e, obviamente, pela identificação de oportunidades para expansão do negócio. A convivência com uma vizinha revendedora Natura(3), levou-o a refletir sobre a possibilidade de experimentar, ainda para sua produção de confecções, o canal de venda direta, porta a porta. Constatou, nesta experiência, que, para suas camisetas, esta forma de distribuição não seria a mais adequada, pois a diversidade de tamanhos, cores e estamparias tornavam complexo o processo de produção e estocagem das camisetas.
Leitor voraz e estudioso autodidata de administração e das tendências do mercado empresarial, Rogério ponderou que, em médio prazo, a capacidade de crescimento da sua empresa de confecções era limitada e que, em contrapartida, a indústria de perfumaria e cosméticos se apresentava, no mercado brasileiro, com grande potencial para expansão de negócios.
Foi com estas informações obtidas por meio de leituras especializadas e com sentimento positivo em relação a este tipo específico de indústria e do sistema de comercialização direta que Rogério decidiu desenvolver experimentos na área. Adquiriu algumas fragrâncias, de essências com aromas semelhantes aos de perfumes famosos, desenvolveu marca e embalagem e, como ambulante, iniciou ele mesmo o processo de testar o produto no mercado. Visitava os lojistas revendedores de camisetas Contém 1g(4) e pedia uma avaliação do produto, dos aromas, da embalagem.

Comprovada a receptividade positiva ao produto, identificou pessoas interessadas na comercialização direta da linha de perfumaria Contém 1g e iniciou a construção de um sistema de distribuição baseado na existência de representantes locais, responsáveis, portanto, pela manutenção de estoques e de interlocução com a fábrica, e revendedores porta a porta(5).
Em 1994, após vender a casa onde morava e quitar as dívidas da malharia, Rogério migra, definitivamente, da situação de empresário do ramo de confecções, para a condição de empreendedor do setor de higiene, perfumaria e cosméticos, mantendo a denominação Contém 1g e o posicionamento de mercado que caracterizou a origem da sua vida empresarial: o público jovem.

Rogério esclarece como foi esta transição.
“Uma seqüência da cena. Nossa opção pelo público jovem ficou consolidada com a mudança da empresa de confecções de camisetas para a de perfumaria e cosméticos. Um pouco também pela nossa idade na época. Os filhos eram pequenos, a gente usava aquele tipo de roupa, isso acabou impregnando uma cultura na empresa. Com a Contém 1g cosméticos foi a mesma coisa”.

O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA E DO CONCEITO DO NEGÓCIO
A boa receptividade dos consumidores aos produtos Contém 1g permitiu que a empresa crescesse rapidamente, ampliasse sua linha inicial de perfumaria, para incorporar produtos cosméticos e de higiene, como shampos e condicionadores. Em pouco tempo a empresa desenvolveu ampla rede de distribuidores e revendedores e se consolidou no segmento jovem de mercado. Até 1998 a Contém 1g permaneceu trabalhando apenas com produtos de perfumaria e para a pele. A linha de maquiagem foi lançada no mercado em 1999 e representou o boom da Contém 1g.

“Quando nós lançamos a linha de maquiagem, era uma coisa que o mercado não tinha. Assim que a Contém 1g lançou uma linha de maquiagem jovem, todas as marcas, e marcas de conceito, de anos de experiência, entraram com suas linhas jovens, porque perceberam que não tinham nada para este segmento”.




ENCANTANDO O CLIENTE
Além de oferecer produtos acessíveis em termos de preços a um segmento ainda com baixo poder aquisitivo, jovens e mulheres recém-inseridas no mercado de trabalho, a Contém 1g, desde o início, se preocupou em trabalhar, de maneira cuidadosa, a identidade visual da marca. A empresa sempre foi reconhecida por apresentar ao mercado propostas bem particulares e inovadoras de embalagens(6), cores e desenhos.
O desenvolvimento dos novos produtos ocorre sob a coordenação de Marta, e envolve uma equipe multifuncional que consiste em pessoas de vários departamentos da Contém 1g. O lançamento de novos produtos é cuidadosamente planejado em mesa redonda com a participação de gerentes das áreas de Produção, Desenvolvimento de Novos Produtos, Relacionamento com Fornecedores, Comunicação Corporativa, Marketing e Comunicação Visual de lojas, Criação e Encantamento, departamento responsável pelo trabalho de criar e elaborar, de maneira permanente, opções de novas fragrâncias, cores, texturas e embalagens.
O Departamento de Criação, ao qual está subordinada a divisão de “encantamento”, resume a proposta filosófica dos produtos Contém 1g. O foco da empresa está na novidade, na inovação e lançamento com períodos curtos de intervalo entre um produto e outro.

“A Contém 1g é uma marca extremamente conceitual, não é simplesmente cosméticos e maquiagem. A gente trabalha muito com o conceito de comportamento, de atitude. Tudo o que a gente vai lançar a gente sempre tem um apelo, sempre toca num conceito para a marca, e com muito cuidado ao apelo que nos vamos dar. Por exemplo, nunca tivemos um apelo de sensualidade ou coisa assim”.

Recentemente, este grupo discutiu e decidiu ampliar o público alvo dos produtos Contém 1g. Desenvolveu e lançou o que foi denominado “Linha Luxo”, produtos com maior sofisticação tecnológica e destinados a consumidores mais exigentes.
No que diz respeito aos produtos de perfumaria, a Contém 1g não faz nenhum investimento no desenvolvimento de novas fragrâncias. As essências, sempre com aromas semelhantes aos de perfumes consagrados, são adquiridos de terceiros. A equipe de desenvolvimento de novos produtos da Contém 1g tem, no entanto, muita clareza em relação à contribuição e aos benefícios para seus consumidores, do uso de seus cosméticos. Na visão dos executivos, os produtos da empresa têm função de promover limpeza e de embelezar e realçar os usuários, mas não necessariamente de promover tratamento ou rejuvenescimento.
O investimento em publicidade da Contém 1g sempre foi pequeno. Rogério e seu grupo de executivos sempre preferiram apostar na propaganda “boca a boca” e numa força de vendas motivada.
Para isso remunerava os vendedores com uma comissão de 30% e não estipulava quantidade mínima de vendas.
Atualmente, a Contém 1g emprega, diretamente, 170 pessoas, trabalha com 250 distribuidores, 20.000 revendedores diretos, 230 franqueados e faturou 10 milhões(7) de dólares em 2001. Em 2003 a previsão de faturamento era de 16 milhões de dólares, crescimento de mais de 50% no volume dos negócios em dois anos(8).
Três anos após a sua fundação a empresa tinha seus méritos empresariais reconhecidos pelos veículos de comunicação do país. O mais importante jornal de negócios do Brasil – Gazeta Mercantil - concedeu, ao empresário Rogério Rubini, nos anos de 1997, 1998 e 2000, o título de “Empreendedor Líder dos Cosméticos”. Este mesmo jornal o agraciou, em 2001, com o título “Empreendedor Líder de Franquias”. Além disso, no ano de 1997, a Contém 1g foi considerada, por órgãos do setor, “Empresa Revelação”, em 2000 e 2001, “Empresa do Ano”.

COMERCIALIZAÇÃO DIRETA
A condição de first mover no segmento jovem no mercado brasileiro permitiu a expansão do negócio e a criação de sólida cadeia de comercialização dos seus produtos por meio de distribuidores espalhados em muitas cidades do Brasil. Estes distribuidores cadastravam os revendedores e se responsabilizavam pelo treinamento das equipes de vendas. A implantação de uma distribuição Contém 1g em determinada cidade do País era correlacionada ao número de habitantes, ou seja, aceitava-se que, a cada 200 mil habitantes, houvesse um distribuidor em atividade. Assim, para uma cidade com 2 milhões de habitantes, era possível a concessão de dez áreas de distribuição de produtos Contém 1g. O sistema de distribuição e comercialização direta vigorou, de maneira única, ate 1997, quando então Rogério, ao perceber que o volume de vendas não correspondia à expectativa e projeção de crescimento, decidiu desenvolver e propor aos seus distribuidores um novo formato para a divulgação e comercialização dos produtos Contém 1g.

NOVO MODELO DE COMERCIALIZAÇÃO: A PROPOSTA MULTINÍVEL
Em setembro de 1997, a direção da Contém 1g, assessorada por um consultor de marketing, propõe modificar o sistema de distribuição em vigor para um sistema denominado multinível ou marketing de rede. Nesta proposta, os distribuidores seriam a liderança do sistema multinível, recompensados por bonificações na medida em que conseguissem ampliar, em cadeia ou rede, o número de revendedores vinculados à sua coordenação.
O novo modelo para comercialização não obteve o sucesso esperado pela Contém 1g. O sistema não foi bem recebido por grande parte dos distribuidores e acarretou muitos problemas para administração do volume crescente de relações, na medida em que novos controles foram exigidos para coordenar os pedidos/vendas/pagamentos/prazos/inadimplência no canal multinível. Além de ter tornado mais complexo o processo administrativo, o modelo de comercialização em rede estimulou a multiplicação de revendedores sem conhecimento dos produtos e sem a necessária identidade com a proposta conceitual da empresa. Nas palavras da diretora financeira:

“Além de ser um sistema muito caro para administrar, o Rogério começou a se preocupar muito também com a nossa imagem. Por exemplo, as pessoas começaram a colocar barracas na praça para vender os produtos. A nossa imagem começou a caminhar para um nível muito inferior ao que a gente esperava. Assim, a direção da empresa começou a desativar o sistema gradualmente, exigindo quantidades mínimas altas de compra. Em setembro de 2002, a gente enviou uma correspondência para todos, informando que, até pelo que ele estava representando, a gente não se interessava mais pelo canal, porque realmente ele representava 1% do nosso faturamento”.






COMERCIALIZAÇÃO PELO SISTEMA DE FRANQUIA
Insatisfeito com os resultados alcançados com o sistema de comercialização em rede e considerando esgotado o potencial de expansão de vendas no modelo porta a porta, Rogério e sua equipe decidiram, mais uma vez, desenvolver novo sistema para comercialização dos produtos Contém 1g. A empresa convidou primeiramente seus distribuidores tradicionais a se tornarem franqueados da empresa e investirem na abertura de lojas de produtos Contém 1g.

“A decisão de agregar mais um canal de vendas foi um jeito de estar mais próximo do consumidor, o que muitas vezes pela venda direta não se consegue. No momento em que a Contém introduziu o sistema de franquia ela explodiu, apareceu. Nós ficamos mais vistos, mais expostos”.

Quando incorporaram a franquia ao sistema direto de comercialização, os executivos da empresa temiam reações dos distribuidores similares às que ocorreram na implantação do sistema de comercialização em rede, como rejeição à proposta e conflito nos canais varejo e porta a porta, mas resolveram arriscar. A estratégia utilizada para reduzir as resistências foi convidar seus mais antigos parceiros – os distribuidores – para adquirirem uma franquia Contém 1g. Não foi estabelecido nenhum impedimento na conjugação dos sistemas. Poderiam manter o escritório de distribuição e de recrutamento de revendedoras com a loja ou quiosques em áreas comerciais franqueadas.
Ao contrário da experiência de implantação do marketing em rede, desta vez a empresa avaliou como positiva a receptividade ao projeto e recebeu adesão de grande parte de seus distribuidores ao sistema de franquia. Em pouco tempo, grande número de lojas franqueadas foi aberto. Após dois anos de implantação das lojas franqueadas, elas já representavam 60% do faturamento da empresa. Na avaliação de Rogério:

“O desenvolvimento do sistema de franquia foi mais uma necessidade do que uma estratégia. Eu próprio sempre considerei que não funcionaria essa mistura de porta a porta com loja, com franquia. Eu era contrário a essa visão, mas em função da necessidade de a gente poder retomar o crescimento da nossa empresa, eu percebi que não seria só com o porta a porta que eu colocaria ou recolocaria a empresa no crescimento. Por necessidade, tive de partir também para a franquia. O que foi surpresa para mim foi perceber e entender que as duas coisas podem conviver. Não conheço nenhum modelo empresarial que adotou esse híbrido de porta a porta com franquia. Nós provamos que a Contém 1g inovou em sua estrutura de vendas também”.

A abertura de lojas franqueadas com produtos Contém 1g contribuiu para o fortalecimento da marca, na medida em que aumentou o nível de exposição dos produtos. Isto, na visão dos executivos da empresa, facilitou o trabalho das revendedoras e, ao mesmo tempo, aumentou o prestígio da marca.

A DECISÃO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
No final de 2001, estimulados com as boas perspectivas de crescimento criadas pelo novo canal de comercialização, a direção da Contém 1g decidiu iniciar um processo de participação em feiras internacionais do setor com o objetivo de dar maior visibilidade à marca e desenvolver mecanismos
para sua expansão internacional.

“A decisão por iniciar quase concomitante o processo de internacionalização com o sistema de franquia foi pessoal. Entendi que uma empresa brasileira com capital nacional, e principalmente de pequeno e médio porte, está muito sujeita às variações da economia que, realmente, nesses últimos 20 anos, têm sido grandes. Então foi uma decisão mais pessoal, tipo assim, olhando minha evolução como empreendedor eu notei que se eu tivesse tido uma participação dos meus negócios no exterior, eu estaria menos vulnerável a sofrer com todas essas oscilações. Feita essa reflexão eu tomei uma decisão: eu não esperaria minha empresa crescer, para ter porte e depois partir para o mercado externo, o que seria considerado normal para a maioria das empresas brasileiras”.

Para a distribuição dos produtos Contém 1g no mercado internacional foi desenhado o conceito de master franqueado e desenvolvedor de área. O master franqueado adquire exclusividade para atuação em determinado território, sendo responsável por desenvolver e gerenciar uma rede de franquias exclusivas Contém 1g. Neste modelo, o master franqueado pode subfranquear, a partir do momento em que conheça bem o mercado, a cultura e costumes locais, o potencial de consumo e as adaptações necessárias para apoio a seus subfranqueados. Já ao desenvolvedor de área é designada uma região geográfica exclusiva de atuação, onde pode atuar apenas com unidades próprias, não lhe sendo permitido subfranquear.
Em julho de 2002, a Contém 1g estabeleceu, em Lisboa, Portugal, e Quito, no Equador, de maneira simultânea e experimental, seus primeiros quiosques de produtos de perfumaria e cosméticos. O objetivo era sentir o mercado, a receptividade ao produto e deslanchar o processo de identificação de empreendedores interessados na franquia da Contém 1g.

CONTÉM 1G E O DESAFIO DA INOVAÇÃO
Preparando-se para participar, em março de 2003, da COSMOPROF, maior e mais importante feira
do setor cosmético mundial, na cidade de Bolonha, Itália, Rogério refletia se, assim como na feira de 2002, em Cannes, os produtos Contém 1g despertariam a curiosidade e interesse dos visitantes e jornalistas que iriam cobrir o evento.
Ele percebia, pelos resultados de sua participação na Feira em Cannes, em 2002, que o processo de expansão da sua franquia no mercado internacional não seria tão rápido, multiplicador e fácil como tinha suposto a princípio e como ocorrera no mercado brasileiro.
As observações sobre os concorrentes com participação na feira e as primeiras negociações decorrentes dessas exposições o levaram a pensar que, afinal, “cosméticos não são produtos universais; eles parecem exigir um apelo mais sensível em termos culturais”. Um visitante comentara:

“que fragrâncias interessantes! Tomara que tenham mais sorte que a Shiseido que, entre 1970 e 1980 lançou 12 fragrâncias no mercado europeu sem nenhum sucesso. O peso da tradição francesa em perfumes é muito grande”. Por outro lado, ouviu alguém dizer que europeus, notadamente alemães, são muito sensíveis a preço e, quanto a isto, ele se tranquilizara, porque, afinal, a Contém 1g pratica preços muito abaixo do mercado de perfumaria e cosméticos.
Rogério estava certo de que se almejava o crescimento da Contém 1g, a alternativa era a expansão internacional. Disso ele não tinha mais dúvida. O projeto estava desenhado e lhe parecia coerente e consistente. Suas interrogações se relacionavam principalmente às suas capacidades inovativas. Quais as especificidades de consumo dos produtos de perfumaria e cosméticos do mercado internacional que ele e sua equipe deveriam observar? Poder-se-ia pensar em um único mercado internacional ou em vários mercados com características e exigências próprias para produtos de perfumaria e cosméticos? Em relação aos aspectos internos da empresa, como organizar seus recursos – humanos e materiais – de forma a manter o nível de criatividade e inovação que, até então, caracterizou o seu negócio? Como fazer com que a aprendizagem decorrente do processo de expansão interna e de internacionalização se concretizassem em desenvolvimento de novos produtos?(9)

NOTAS
1 - Uma versão inicial deste caso de ensino foi apresentado em 2004 na Conferência do Balas, sediada pelo Babson College, Estados Unidos. Foi então premiado como o melhor caso de ensino do Congresso.
2 - Santa Catarina é um estado do sul do País com longa tradição têxtil.
3 - A Natura foi fundada em 1969 e é considerada a maior empresa brasileira do setor de Higiene, perfumaria e cosméticos com comercialização de produtos por meio de venda direta.
4 - Segundo o empresário Rogério Rubini, a denominação da empresa/produtos foi casual. Impossibilitado de registrar marca anterior junto aos órgãos regulamentadores brasileiros, a idéia do nome lhe ocorreu ao observar que em frasco de cosmético da esposa constavam 60 grs. Pensou então: por que não Contém 1g?
5 - As principais empresas com atuação global, com negócios em produtos de higiene, perfumaria e cosméticos e caracterizadas por serem organizações de vendas diretas (OVD) são a Avon e Mary Kay, ambas empresas norte-americanas. Vale ainda ressaltar que a Avon também comercializa, por meio de venda direta, outros tipos de produtos, como, por exemplo, bijuterias. Aproximadamente 1/3 de seu faturamento global é proveniente de produtos “não cosméticos”. No Brasil desde 1959 e com 700 mil revendedoras, a Avon Cosméticos é líder em venda direta e a segunda unidade da corporação em vendas. Obteve, em 2002, um faturamento total de US$ 5,7 bilhões.
6 - A embalagem é considerada peça fundamental nas estratégias de diferenciação dos produtos das empresas cosméticas e de perfumaria, representando até 70% do custo final do produto (GARCIA; FURTADO, 2002).
7 - O faturamento da Contém 1g permite que, pelos padrões de classificação dos sistemas de crédito e tributário brasileiros e da União Européia, seja classificada como media empresa (PUGA, 2000; SEBRAE).
8 - Para se ter uma idéia da dimensão de crescimento do faturamento da Contém 1g, o faturamento mundial da industria de cosméticos em 9 anos – 1990 a 1998 -, cresceu 14% (GARCIA; FURTADO, 2002).
9 - Os Anexos 1 e 2 apresentam um panorama do setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos de forma a contextualizar a empresa no cenário nacional e internacional.
10 - Dados constantes do relatório da ABIHPEC (2001).
11 - Somente a título de exemplo, a Unilever, a Procter & Gamble, a Colgate-Palmolive, a Avon, a Revlon, a L´Oreal, entre outras, possuem unidades produtivas no Brasil, destinadas a atender o amplo mercado consumidor interno e a demanda dos países vizinhos.

ANEXO 1 - O SETOR DE HIGIENE PESSOAL, PERFUMARIA E COSMÉTICOS NO BRASIL E NO MUNDO
A elevada heterogeneidade, no que diz respeito ao tamanho das empresas e sua estrutura organizacional, caracteriza as empresas classificadas no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Isto significa que não somente no mercado brasileiro, mas também em nível mundial, encontramos empresas de pequeno e médio porte especializadas, como também grandes conglomerados que, além de perfumaria e cosméticos, diversificam para aproveitar economias de escala e de escopo, investem no desenvolvimento e comercialização de produtos farmacêuticos, higiene pessoal e até produtos alimentícios, como, por exemplo, a anglo-holandesa Unilever, a estadunidense Procter & Gamble etc.

“Por ser uma indústria com reduzidas barreiras à entrada (na verdade, a principal atividade industrial do setor é a manipulação de fórmulas), há um estímulo ao surgimento de uma grande quantidade de empresas de pequeno e médio porte. Todavia, essas empresas, mesmo que possuam produtos competitivos em preços, geralmente são incapazes de atuar em um maior escopo de mercado, em virtude da falta de capacitações acumuladas nas atividades de distribuição e comercialização do produto” (GARCIA; FURTADO, 2002, p. 3).

A dinâmica do padrão de comércio internacional de produtos de higiene, perfumaria e cosméticos ainda se caracteriza pela praticamente não existência de barreiras tarifárias ou proteção não tarifária, o que significa que os países desenvolvidos e, portanto, maiores consumidores de produtos desta natureza, não estabelecem barreiras comerciais às importações destes produtos de paises periféricos.
No entanto as barreiras econômicas, quais sejam, sofisticação tecnológica dos produtos desenvolvidos nestes países e visibilidade e consolidação alcançadas pelas marcas mais tradicionais, dificultam o acesso a estes mercados, de produtos cosméticos de países que ainda não ocupam posição reconhecida na área.

“A elevada participação dos paises desenvolvidos no mercado mundial do setor está associada à existência de marcas fortes e mundialmente consolidadas, além das capacidades nas áreas técnica e produtiva. No caso brasileiro, verifica-se certo número de empresas com capacitações técnicas e detentoras de marcas fortes no mercado doméstico, o que não é capaz por si só de alavancar sua expansão no mercado mundial” (GARCIA; FURTADO, 2002, p. 61).

Neste sentido, a conjugação de estrutura produtiva, tecnológica e comercial nos países centrais representa a principal barreira para o ingresso de atores periféricos no mercado mundial do setor. Basicamente vigoram três tipos de canal de distribuição no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos: o canal considerado varejo tradicional – produtos comercializados em supermercados, farmácias, lojas especializadas mas multimarcas -, venda direta – porta – a – porta -, e a distribuição por lojas franqueadas e especializadas em determinada marca. Como se pode observar na tabela abaixo, produtos de higiene pessoal são basicamente comercializados no varejo tradicional. O canal de venda direta responde significativamente pela comercialização de produtos cosméticos e,majoritariamente, pelos produtos de perfumaria (61,2%). O sistema de franquia apresenta maior representatividade na comercialização de perfumaria (18,5%) e pouca relevância, quando se trata da venda de produtos de higiene pessoal.




Tabela 1: Participação das Vendas por Canal de Distribuição (em Percentuais)

1997 1998 1999 2000 2001
HIGIENE PESSOAL
Tradicional 90,2 90,7 90,9 91,0 90,3
Venda Direta 8,8 8,5 7,9 7,9 8,4
Franquia 1,0 0,9 1,2 1,2 1,3
COSMETICOS
Tradicional 63,9 62,5 61,8 61,8 62,1
Venda Direta 34,4 35,5 35,6 35,4 34,8
Franquia 1,6 2,0 2,5 2,9 3,1
PERFUMARIA
Tradicional 25,6 21,1 17,7 22,3 20,3
Venda Direta 55,6 60,8 61,4 59,0 61,2
Franquia 18,8 18,1 20,8 18,7 18,5
Fonte: ABIHPEC, disponível em: www.abihpec.org.br.

No que diz respeito à capacidade de geração de emprego e renda das empresas, é marcante a contribuição do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, principalmente na fase de comercialização dos produtos. São ocupações basicamente femininas que se utilizam à venda de cosméticos para complementação da renda familiar, sem, no entanto, horário fixo de trabalho, relações trabalhistas formalizadas ou qualquer tipo de amparo social.
No entanto, especificamente no caso de países com altos índices de desemprego, como no Brasil, os esquemas de comercialização direta de produtos cosméticos representam importante elemento para geração de renda familiar, contribuindo para amortizar os problemas decorrentes da redução na oferta de postos de trabalho.





PANORAMA DO CENÁRIO INTERNACIONAL
Os Estados Unidos representam o principal mercado consumidor para produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos (24,4%), o Japão o segundo (11,8%), França o quarto (4,8%), com o Brasil ocupando a 6ª (4,4%) e a Espanha a 10ª posição (2,2%) no consumo deste tipo de produtos. A Tabela 2 apresenta os principais mercados consumidores de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.

Tabela 2: Principais Mercados Consumidores de Produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos – US$ bilhões - 2000.

País Mercado Participação (%)
1. Estados Unidos 47,6 24,4
2. Japão 23,0 11,8
3. Alemanha 9,8 5,0
4. França 9,3 4,8
5. Reino Unido 9,0 4,6
6. Brasil 8,5 4,4
7. Itália 7,0 3,7
8. China 5,6 2,9
9. México 4,4 2,2
10. Espanha 4,3 2,2
TOP 10 128,6 66,0
TOTAL 195,0 100,0
Fonte: Garcia e Furtado, 2002.
No que tange às exportações do setor, a França é o principal país exportador de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, tendo, em 2000, exportado quase seis bilhões de dólares, enquanto o segundo maior país exportador, os Estados Unidos, totalizou quase três bilhões de dólares. Dentre os países exportadores deste tipo de produtos, o Brasil ocupa a 28ª posição, exportando 73 milhões de dólares em 2000 e a Espanha ocupa a 6ª, com 758 milhões de dólares em exportações. Quando se trata de identificar os maiores importadores, os Estados Unidos lideram o ranking com dois bilhões e 375 milhões de dólares em 2000, a França ocupa a 4ª posição, a Espanha o 8º lugar e Brasil a 30ª posição, com importações no valor de 146 milhões de dólares em importações.
O que se destaca nas transações mundiais de produtos de perfumaria, cosméticos e higiene pessoal – exportações e importações – dos países desenvolvidos, é que são ao mesmo tempo grandes compradores e vendedores, mas sempre apresentam saldos comerciais positivos expressivos. Com relação à evolução do faturamento mundial do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, o valor dos negócios totalizou US$ 167 bilhões em 1998, 14% de crescimento tomando como parâmetro o ano de 1990. A Tabela 3 apresenta o balanço comercial dos principais países que atuam no setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos, incluindo o Brasil

Tabela 3: Principais Paises Participantes do Comércio Mundial de Produtos de Perfumaria,
Cosméticos e Higiene Pessoal – bens finais – Exportações, Importações e Saldo Comercial – US$ milhões – 2000

País Exportações Importações Saldo Comercial
França 5.750 1.123 4.627
Estados Unidos 2.844 2.375 469
Reino Unido 2.376 1.642 734
Alemanha 2.335 1.703 632
Itália 1.264 1.040 224
Espanha 758 773 (15
Bélgica 740 616 124
Canadá 552 948 (396
Japão 545 1.103 (558
Irlanda 505 321 185
Brasil 73 146 (73
Fonte: Garcia e Furtado, 2002.






ANEXO 2 - PANORAMA DO CENÁRIO BRASILEIRO
Segundo dados disponíveis em relatório da Associação Brasileira da Industria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos – ABIHPEC - existem, no Brasil, 1.020 empresas que atuam neste mercado, com concentração visível na região sudeste, 665 empresas. Dessas 1.020 empresas, apenas 14 são consideradas de grande porte, com faturamento liquido acima de US$ 33 milhões, representando 73% do faturamento total(10). Ainda segundo esta mesma associação, no período de 1997 a 2001, o setor cresceu 11% ao ano. Conforme apresentado no Anexo 2, o mercado brasileiro consumidor de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos é muito grande, figurando-se em posições elevadas – 6ª posição na média - no ranking total. Porém, ao contrário dos países mais desenvolvidos, a balança comercial brasileira – exportações e importações – no que concerne aos produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos é negativa, ou seja, o país importa mais do que exporta.
A Tabela 4 apresenta a taxa de crescimento do setor no Brasil no período 1997-2001. A Tabela 5 apresenta o tamanho do mercado brasileiro para produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.

Tabela 4: Taxas de Crescimento do Setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos - % -
Brasil
1997 1998 1999 2000 2001 Crec. Medio
HIGIENE PESSOAL Volume 9,6 7,5 3,5 3,2 -3,6 3,9
Valor 11,9 5,6 12,5 13,8 7,4 10,2

COSMETICOS Volume 5,2 3,3 17,7 -0,1 10,9 7,2
Valor 14,9 12,3 8,3 11,7 14,8 12,4

PERFUMARIA Volume -2,1 6,4 6,9 3,7 26,9 7,9
Valor 3,3 4,5 13,7 22,5 18,7 12,3
Fonte: ABIHPEC, disponível em: www.abihpec.org.br.

Tabela 5: Tamanho do Mercado dos Principais Produtos de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosméticos – Brasil, Produtos Selecionados – 2000

Produto Tamanho % mercado Ranking
(US$ milhões) mundial
Produto para cabelo 1.920,50 5,5 4º
Perfumaria 1.139,80 5,6 4º
Higiene oral 1.034,40 5,3 4º
Fraldas descartáveis e absorventes 969,1 4,9 3º
Produto para banho 797,4 4,2 6º
Produtos para a pele 773,9 2,5 9º
Maquilagem 737,9 3,0 8º
Desodorantes 535,7 6,5 3º
Produtos masculinos 354,4 3,4 7º
Produtos infantis 170,3 5,2 4º
Protetor solar 112,4 3,5 8º
Total (higiene pessoal, perfumaria e cosméticos) 8.500,00 4,4 6º
Fonte: Garcia e Furtado, 2002.

O Brasil apresenta superávit comercial, mas pouco expressivo, apenas com os países que compõem a América do Sul, principalmente em decorrência das grandes empresas multinacionais que atuam no Brasil e que aqui possuem base produtiva para abastecer o mercado regional. Obviamente isto caracteriza particularmente a fabricação de produtos de higiene pessoal, que exigem maior escala de produção e escopo nas atividades de comercialização e distribuição de produtos(11). Nas linhas mais sofisticadas de perfumaria e cosméticos, a produção é concentrada nos países de origem, com a importação sendo realizada via comércio intrafirma.
O quadro se inverte, quando se trata da origem das importações brasileiras. Os quatro principais vendedores de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos são países desenvolvidos. O Brasil importa 21,6% desses produtos dos Estados Unidos, 19,2% da França, 12,7% da Alemanha e 5% da Suíça.
Vale ainda observar que, diferentemente dos países desenvolvidos, muitos paises em desenvolvimento, em que se incluem os latino-americanos, adotam práticas protecionistas de caráter burocrático, principalmente aquelas vinculadas ao impedimento de ingresso de produtos em virtude de diferenças de nomenclaturas, normas e procedimentos.
Buscando reduzir isto e no bojo de uma série de mudanças institucionais realizadas pelo governo brasileiro, foi criada, em 1999, a ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão vinculado ao Ministério de Saúde. Dentre as responsabilidades estabelecidas para a ANVISA, encontra-se a regulamentação, controle e fiscalização de todos os bens ou serviços que envolvam risco à saúde humana, como medicamentos, alimentos, bebidas, produtos de limpeza, cigarros e cosméticos.
Esta agência é responsável por autorizar o funcionamento de empresas de fabricação, distribuição e importação e conceder registros de produtos segundo suas especificações. Assim, a ANVISA tem trabalhado no sentido de integrar o sistema de regulação praticado no Brasil com a nomenclatura utilizada pela União Européia e pelos Estados Unidos.
Além das empresas multinacionais atuando no mercado brasileiro, é possível encontrar ainda importantes empresas brasileiras com parcelas significativas de mercado, pioneiras no segmento, quando o mercado era fechado à competição externa e, também, grandes concorrentes da Contém 1g.

OBJETIVOS EDUCACIONAIS DO CASO
Sensibilizar os alunos para a importância da inovação como fator de diferenciação e crescimento organizacional; discutir elementos relativos à inovação em sistemas de comercialização e abertura de mercados inexplorados, bem como aos aspectos relativos à inovação radical e incremental; identificar as capacidades inovativas existentes no caso estudado; discutir as possibilidades/alternativas para fortalecer as capacidades inovativas da Contém 1g, como por exemplo, intensificar formas de interação e cooperação entre a empresa e outras empresas químicas – fornecedoras dos principais insumos - instituições e centros de pesquisa, outras empresas de cosméticos brasileiras e/ou internacionais.

OBTENÇÃO DOS DADOS
Os dados para elaboração do caso foram obtidos por meio de entrevistas com os principais executivos da organização, bem como com o fundador e sua esposa. Adicionalmente foram utilizados dados secundários, tais como relatórios e material institucional da empresa. Por fim, um relatório sobre o setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos foi utilizado para a elaboração do contexto competitivo do segmento.

UTILIZAÇÃO RECOMENDADA
Como os pontos–chave de análise do caso estão baseados na identificação de elementos do processo empreendedor, nas ações inovativas empreendidas pela empresa e na avaliação das capacidades inovativas a serem desenvolvidas para permitir a inserção no mercado internacional, acredita-se que o caso possa ser utilizado em disciplinas de graduação e pós-graduação que discutam o empreendedorismo e temas correlatos.




















REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABIHPEC. Relatório. 2001. Disponível em: . Acesso em: 20 jun.2003
GARCIA, R.; FURTADO, J. Estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Campinas, 2002. Nota Técnica. Disponível em: competitividade/impZonLivComercio/31 cosmeticosCompleto.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2003
PUGA, F. P. Experiências de apoio às micro, pequenas e médias empresas nos Estados Unidos, na Itália e em Taiwan. Rio de Janeiro. 2000. Disponível em:
. Acesso em: 20 jun. 2003. Textos para
discussão 75.
SEBRAE. Critérios de tamanho de empresa. Disponível em:
. Acesso em: 20 jun. 2003.