Os Benefícios concedidos aos colaboradores nas organizações empresariais tomam, cada vez mais, lugar de destaque na atração e retenção de talentos, principalmente aqueles benefícios considerados intangíveis; os que agregam valor além do financeiro. Estes são Benefícios competitivos.
Essas afirmativas ainda podem parecer estranhas a alguns profissionais mais ortodoxos, mas na visão e prática de outros são incontestáveis.
Em nossos cursos para profissionais de Gestão de Pessoas, realizamos esta verificação sistematicamente e, a que apresentaremos a seguir foi obtida junto aos participantes de um dos cursos de Desenvolvimento de Analistas de Benefícios que ministramos na "Integração Escola de Negócios", em São Paulo, em setembro de 2009.
Sílvia Morais, Marcio Luz, Suely Sousa, Mônica Veloso,Neuzete Paes, Fábio Braga,Marco Gomes, Vanessa Velloni,Eliane Rodrigues e Heráclides Cortez, contribuíram para estes posicionamentos.
O parâmetro usado para a identificação da contribuição de Benefícios para os processos de Gestão de Pessoas foram os referentes à : Atração,Desenvolvimento, Engajamento e alinhamento e Transição, adotados pela "Right Management".
A cada um dos processos de Gestão de Pessoas segue a contribuição do Plano de Benefícios competitivo.
Processos de Gestão de Pessoas
- ATRAIR E AVALIAR: Planejar para mensurar o talento organizacional em relação às necessidades organizacionais e à direção do negócio.
Para contribuir para a atração e retenção o plano deve:
• Considerar as características regionais, as práticas dos
concorrentes e de outras empresas locais;
• Avaliar o impacto dos benefícios em Pesquisa de clima,
indicadores de absenteísmo e de produtividade;
• Focar a melhoria das relações em equipe e a Qualidade de Vida,
com práticas tais como: HorárioFlexível;Família participando da
Integração;Benefícios de Educação para os filhos e
dependentes;Benefícios para a mulher; Previdência privada;
Carro,Combustível; Segurança Pessoal, estes para os executivos.
• Favorecer a imagem da empresa junto à sociedade como
socialmente responsável e cidadã, via opinião dos clientes.
- DESENVOLVER: Preparar as pessoas para seus papéis presentes e futuros, acelerando o desenvolvimento para as posições chave e alto potenciais.
Contribuição do Plano de Benefícios
• Subsídios, totais ou parciais, viagens culturais ou profissionais para outras cidades ou países que tenham relação com o aprendizado de idiomas necessários para o trabalho, com o conhecimento de mercados importantes para o negócio, ou para visita a unidades da empresa. Tais viagens poderiam acontecer durante as férias do colaborador, ou como adicional a elas.
• Esse Benefício requer a definição de requisitos básicos para sua concessão, tais como tempo de casa, pertinência etc. O colaborador deveria ir para esses eventos com alguma missão específica, seja para apresentar sua unidade ou mercado para colegas de outras unidades, ou para produzir relatórios com temas pré-estabelecidos.
• Outro item importante para o Desenvolvimento: auxílio para compra de computadores, softwares e livros para o autodesenvolvimento do colaborador, também obedecendo a requisitos básicos e objetivos específicos para sua formação e carreira.
- ENGAJAR E ALINHAR: Melhorar o engajamento e o comprometimento de todos, através do alinhamento com a estratégia de negócio.
Contribuição do Plano de Benefícios
• Através do Benefício-Grêmio ou outra forma de associação de colaboradores, a empresa destinaria verbas para projetos sociais que beneficiassem aos colaboradores ou suas famílias/comunidades. Essa verba seria gerida pela associação, que prestaria contas das realizações para a obtenção de mais subsídios para novos empreendimentos.
- TRANSIÇÃO: Otimizar a reorganização do Capital Humano através do planejamento e implementação de processos de transição e aposentadoria, dando suporte aos indivíduos no seu gerenciamento de carreira
Benefícios considerados vitais:
• Previdência privada para atender financeiramente ao colaborador que no futuro irá se aposentar.
• "Coach": representaria um beneficio ao colaborador com alguns anos para se aposentar, e nesta transição este beneficio poderia auxiliar na descoberta de potencialidades para uma nova carreira ou atividade na aposentaria.
• "Coach" familiar: ação profissional para auxiliar aos filhos e esposa:orientação profissional e acadêmica, para colocação no mercado.
Artigo publicado em 11 de janeiro de 2010 no www.abtd.com.br
Artigo da Jorgete Lemos, Heráclides Cortez e demais integrantes da MBA gestão em RH.
Quem sou eu
- Heráclides Q.Cortez
- São Paulo, SP, Brazil
- Psicólogo graduado na Universidade São Judas em 2002. Especialista em Psicodiagnóstico de Rorschach em 2004. Cursando MBA em Gestão de RH na Integração Escola de Negócios, com previsão de conclusão em março de 2010. Profissional atuante em RH desde 2005. Perfil generalista e estratégico, tendo como principais competências: Flexibilidade, Resiliência e Dinamismo.
segunda-feira, 11 de janeiro de 2010
sexta-feira, 30 de outubro de 2009
Resenha: Motivação nas Organizações
RESENHA:
“MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES”
Walmir Rufino da Silva
Cláudia M.Cruz Rodrigues
Este livro é dividido em duas partes. Na parte I, apresenta algumas definições de motivação e suas principais teorias. Na parte II, analisam-se alguns estudos desenvolvidos sobre o assunto em questão.
A motivação no homem envolve um procedimento cuja origem e processamento se faz dentro da própria vida psíquica.
O estudo da motivação e comportamento é uma busca de respostas para perguntas complexas a respeito da natureza humana.
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são, às vezes, definidos como necessidades, desejos, impulsos no interior do indivíduo.
Murray define motivação afirmando que, apesar das discrepâncias existentes sobre o que vem a ser motivação, existe entre os estudiosos do assunto um consenso de que motivação é um fator interno, que dá início, dirige e integra o comportamento de uma pessoa.
Isso explica por que muitas vezes as pessoas não fazem o que lhes foi pedido. Em outras palavras isso ocorre porque essas pessoas não gostariam de estar fazendo determinado tipo de trabalho. Daí, os autores entendem que a pessoa não consegue em hipótese alguma motivar alguém; o que ela pode fazer é, no máximo, estimulá-la.
Durante muitos anos, vários estudiosos dedicaram-se ao estudo da motivação e, logicamente, inúmeras teorias foram elaboradas sobre o tema. Seguem alguns destes pensamentos e teorias.
Teoria do impulso
Essa teoria pregava que o homem possuiria sempre um estado de carência e seu comportamento se daria sempre em direção à obtenção daquilo que lhe falta para recuperar o equilíbrio. Segundo essa teoria, todo o comportamento motivacional só existe em função de um estado de carência; portanto, quanto maior for este estado, maior será a motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo de motivação.
A motivação segundo a Organização Racional do Trabalho
Segundo esse conceito, numa organização, tanto os empregados como os administradores trabalharão de forma mais eficiente se executarem tarefas mais especializadas e repetidas, sem dispensarem sua atenção e suas energias em tarefas complexas.
A teoria de Taylor pecou bastante pela tentativa de simplificação da conduta do ser humano, afirmando ser necessário para tanto, apenas um bom sistema de recompensa/punição, pois trabalhava com a hipótese de que o homem é racional e passivo, preferindo a segurança de uma atividade precisa aos riscos que acompanham a liberdade.
Em conseqüência desta divisão excessiva de trabalho, levou a conclusão de que o modelo de administração científica era inadequado para motivar o empregado.
A motivação segundo a Teoria das Relações Humanas
Em resumo, a escola das relações humanas pregava que a melhor maneira de motivar os empregados seria dar ênfase ao comportamento social dos mesmos, oferecendo-lhes oportunidades de se sentirem uteis e importantes para o trabalho. Para isso, deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa, dando abertura para emitir opiniões a respeito de toda estratégia produtiva.
Não se deve esquecer, entretanto, de que nem o dinheiro defendido por Taylor, nem o relacionamento interpessoal de Mayo devem ser trabalhados de forma isolada como forma de motivação pelas organizações, pois o homem é bem mais complexo do que se imagina.
A motivação segundo a Teoria Comportamental
Segundo Hulin (1973), quanto mais curto o ciclo de tempo e maior for a simplificação do trabalho, maior será a monotonia que provavelmente esteja associada a sentimentos como tédio e insatisfação no trabalho. Para os comportamentalistas, os estímulos exteriores determinam o comportamento das pessoas e invariavelmente, cada estímulo corresponde a uma resposta.
Uma crítica levantada contra os comportamentalistas é que estes acreditam ser as pessoas presas a seus cargos, devido a um sistema de recompensas externas, e não por estarem intrinsecamente motivadas por aquilo que fazem.
A obra de Abraham H.Masolw
Ele propõe que a correta teoria motivacional deveria presumir que as pessoas estão num estado contínuo de motivação, mas que a natureza desta é instável e complexa: além disso, os seres humanos raramente atingem um estado de satisfação total, exceto num breve período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, surge outro que lhe toma o lugar e, quando este é satisfeito, outro o substitui.
Ele propõe duas premissas básicas. Em primeiro lugar, supõe que as pessoas desempenham o papel característico de seres que perseguem a satisfação dos seus desejos, estando principalmente motivadas em atendê-los. Numa segunda etapa, acredita que, quando essas necessidades não possam ser satisfeitas, geram estados interiores de tensão que levam a pessoa a se comportar numa tentativa de reduzir tal tensão e recuperar, assim, o equilíbrio interno perdido.
Ele também convencionou a “Hierarquia de Necessidades”, isto é, uma lista de cinco necessidades básicas do indivíduo, iniciando pelas necessidades fisiológicas, seguido por necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e chegando às de auto-realização.
O próprio Maslow, em relação a isso, afirma que, embora essa ordem hierárquica realmente ocorra, não está claro que uma necessidade tenha que ser totalmente satisfeita antes que um novo conjunto de necessidade surja.
A razão para a teoria de Maslow ser bem aceita é a simplicidade e a equivalência entre a pirâmide organizacional e a forma de apresentação também em pirâmide da seqüencia das necessidades motivacionais.
A teoria da Existência, Relacionamento e Crescimento (ERG – Existence, Relatedness, Growth) da motivação de Alderfer
Segundo Robbins (2005), Alderfer chamou de existência a nossa matéria básica de sobrevivência, fundindo, portanto, os mesmos itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança. Quanto às necessidades de relacionamento, ele afirma estarem diretamente ligadas ao desejo que as pessoas têm de manter importantes relações interpessoais, o desejo de status e de sociabilidade que implica na constante interação com outras pessoas para poder atingir seu objetivo. Comparou as necessidades de relacionamento às necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificação de estima. Finalmente, Alderfer identifica, nas necessidades de crescimento, um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes intrínsecos da categoria de estima de Maslow, bem como as características incluídas sob a auto-realização.
Portanto, houve uma substituição das cinco necessidades por apenas três. Há também uma discordância quanto à rigidez numa progressão rígida entre as etapas das necessidades, pois a ERG não assume a mesma postura.
Na teoria ERG existe uma dimensão chamada de frustração-regressão. Por exemplo, uma incapacidade de crescer pessoalmente na organização pode aumentar o desejo de cobrar melhores condições de trabalho; logo a frustração pode levar a regressão e a uma necessidade de nível mais baixo. Este fato contraria o que Maslow dizia sobre a estagnação do indivíduo em determinado nível de necessidade até que esta fosse atendida.
A teoria X e Y de McGregor
Salienta-se que McGregor não sugeriu duas abordagens de chefias ao apresentar a Teoria X e Y, mas simplesmente ressaltou que estes dois tipos de convicções sobre a natureza humana existem e influenciam a seleção pelos gerentes. McGregor, na sua teoria de motivação, baseia-se na teoria de Maslow e especialmente no conceito de auto-realização e no reconhecimento de que a pessoa é um sistema orgânico, não mecânico, sendo, portanto motivada por natureza.
A Teoria dos dois fatores de Herzberg
A teoria da motivação de Herzberg faz a distinção entre a satisfação no trabalho e motivação no trabalho. Os fatores que levam a satisfação no trabalho são denominados higiênicos. Os fatores motivacionais são aqueles que estão diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho.
Herzberg define como fatores higiênicos a supervisão, as relações interpessoais, as condições físicas do trabalho, o salário, a política organizacional, os processos administrativos, o sistema gerencial e benefícios e a segurança no trabalho. Como fatores motivacionais são indicadas a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e inovação do trabalho. Os fatores higiênicos são necessários, mas não suficientes para promover a motivação e a produtividade dos membros da organização.
Vale destacar que os incentivos organizacionais baseados nos fatores higiênicos não resultarão automaticamente em aumento da motivação e, portanto, da produtividade dos membros da organização, mas criam condições necessárias para que as pessoas venham a ser motivadas.
Herzberg também trabalha o termo satisfação. Os fatores capazes de produzir motivação no trabalho são independentes e distintos dos fatores que conduzem à insatisfação no trabalho. Como esses fatores precisam ser examinados, dependendo de se tratar de satisfação ou insatisfação no trabalho, observamos dois sentimentos que não são opostos um ao outro. O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação, mas, sim, nenhuma satisfação no trabalho; e, da mesma forma, o oposto da insatisfação no trabalho não é a satisfação, mas, nenhuma insatisfação no trabalho.
A motivação segundo Vroom
Foi Victor Vroom, em 1964, o primeiro a mostrar de maneira clara o modelo cognitivo da motivação no trabalho e aplicar a análise de escolha profissional e do esforço dispensado para realização de uma tarefa. A motivação não é um estado estável baseado apenas em características individuais; logo, independente do meio ambiente.
O ponto de partida é o seguinte: sabemos tudo que esperamos de nosso trabalho e temos idéias precisas sobre o que nossos resultados podem nos trazer. Dessa forma, compreendemos que a força, disposta por um indivíduo para agir de certa maneira, depende da intensidade com a qual ele espera que sua ação seja seguida dos resultados e dos valores que atrela a tais resultados.
Assim, a atividade em si é considerada recurso instrumental que permite chegar a algum resultado de valor. Exemplo: Se o indivíduo percebe que não há relação alguma entre a produtividade elevada e a recompensa, a instrumentalidade é zero.
Resumindo, o ponto comum explorado é aquele que procura especificar o relacionamento entre o desempenho de determinadas tarefas e as recompensas que os resultados conseguirão a partir daí. De maneira mais ampla, as teorias cognitivas propõem que tal origem esteja na mente do indivíduo, enquanto as teorias de reforço localizam-se como fazendo parte integrante do meio ambiente.
O modelo da equidade de Adams
Foi J.Stacy Adams, em 1965, quem formulou uma teoria para tentar mostrar como, a partir das relações entre as trocas sociais, o comportamento do indivíduo é influenciado.
Em outras palavras, os indivíduos fazem uma comparação entre as suas recompensas (R) e contribuições (C) e as recompensas e contribuições dos outros, isto é, o indivíduo avalia se a proporção entre os resultados que obtém e a energia que ele aplica à situação é a mesma na comparação com o outro. Podemos chegar a uma relação de equidade, em que há equilíbrio nesta relação (RC individual = RC dos outros); de iniqüidade, quando o indivíduo percebe que estas relações o desfavorecem (RC individuais < RC dos outros) e de favorecimento quando o indivíduo percebe que é favorecido nesta relação (RC individual > RC dos outros).
A teoria da equidade afirma que, se os trabalhadores perceberem a equidade, continuarão a contribuir do mesmo nível de antes, mas, se perceberem que não há equilíbrio entre as comparações, os empregados podem diminuir sua produção, lutar por mais recompensas, ou até demitirem-se.
A motivação através da Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland
A partir dos resultados obtidos, McClelland elaborou sua teoria baseada em três necessidades humanas que motivam o comportamento do homem – realização, associação e poder.
O autor referencia que essas três necessidades são adquiridas no decorrer do tempo e representam as experiências de vida de cada pessoa. Para tanto, as mesmas podem ser aprendidas; logo, podem ser desenvolvidas ou ensinadas.
Novas Proposições sobre a Motivação no Trabalho
Psicólogos organizacionais começaram a se preocupar com estratégias de planejar atividades, reconhecendo ser isso um importante fator na determinação da motivação e satisfação do trabalhador no desempenho de suas funções.
Gellerman, em seu livro motivação e produtividade, analisa três fatores da organização que promovem no empregado maduro a frustração e impedem que o empregado imaturo consiga um certo grau de evolução no trabalho. Esses fatores são: a estrutura da organização informal; a liderança impositiva; e os controles administrativos.
A Motivação e a Remuneração
O estudo da relação entre remuneração, motivação e satisfação no trabalho é bastante antigo, mas apesar disso, continua sendo muito discutido atualmente.
Antes de discutir realmente o que é uma boa remuneração, devemos primeiro definir o que vem a ser remuneração. Roussel (1996) define tal termo como sendo um conjunto de recompensas diretas ou indiretas, através do dinheiro ou benefícios, dado ao assalariado em troca de um trabalho por ele realizado.
Em resumo, para a administração podemos dizer que um bom salário seria aquele pago de acordo com o trabalho, o valor do trabalho na empresa e no mercado de trabalho.
O Papel da Personalidade na Motivação
Weiss e Adler afirmam que a personalidade tem um papel muito importante sobre a motivação em situações de “fraqueza” caracterizadas pela liberdade dada aos indivíduos de fazer escolhas pessoais concernentes à natureza, à direção, à intensidade dos esforços e sua persistência no tempo. Uma forma de identificar a influência da personalidade sobre a motivação consiste em examinar seu papel no processo de tratamento da informação.
Vale destacar e ressaltar que a motivação não é um traço de personalidade, entretanto, ele não é independente da personalidade. Os parâmetros que não são cognitivos influenciam o processo de auto-regulação, pois tem papel próprio sobre como se constróis a avaliação de si mesmo e este fato determina a motivação, logo os resultados da atividade.
Os Valores e a sua Influência na Motivação e Práticas de Recursos Humanos
As práticas de recursos humanos definidas a partir de critérios firmes e fortes dão alicerce necessário à construção de relações sólidas que estarão alinhadas aos objetivos individuais e organizacionais. Gerenciar interesses diversos dentro de um ambiente organizacional não é uma tarefa fácil.
No entanto, é necessário analisar o interesse da maioria atrelado ao interesse da organização, a fim de contemplar maior número possível de elementos que conduzam a decisões mais precisas gerando maior satisfação e/ou motivação em ambiente organizacional.
No entender de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), em primeiro lugar, equipes de alto desempenho tem fortes valores de núcleo que ajudam a guiar as atitudes e o comportamento para a direção adequada ao propósito da equipe.
Nesse contexto, é importante compreender o que são os valores e de que forma podemos tratar esse assunto dentro das organizações.
Importante destacar a relação entre os valores dos indivíduos e os valores da organização. O conhecimento dos valores de uma organização permite predizer o funcionamento da mesma e o comportamento organizacional de seus membros. Os valores de uma organização são introduzidos por pessoas: o próprio fundador, membros influentes ou o conjunto dos trabalhadores. Tais valores são determinantes do comprometimento do indivíduo na organização.
Para concluir até o momento sobre o que já foi discutido relacionando as diversas teorias, entende-se que a motivação é um estado transitório a partir das relações entre o indivíduo e o meio ambiente em determinado momento. Em verdade, trata-se de um processo longo e complexo, onde as diferentes fases são determinadas por uma série de parâmetros ambientais, sociais e individuais, cujo papel varia em decorrência do curso e de seu lugar diante dos comportamentos que levam da intenção a prática.
A seguir, procurando esclarecer mais alguns itens relativos a motivação, mais quatro pesquisas de autores diferentes sobre este tema.
Os Estudos de Lawrence Lindahl
Este estudo concluiu que em épocas de prosperidade, é compreensível as pessoas se voltarem para os motivos sociais, de reconhecimento e de auto-realização, pois sendo a taxa de emprego elevada, poucas pessoas tem que se preocupar com o saciar das necessidades básicas do amanhã ou se estarão protegidas dos elementos de perigos físicos.
Pesquisa e Revisão de Estudos sobre os Desejos dos Empregados no Brasil e nos Estados Unidos
Ellis desenvolveu uma pesquisa numa área industrial do Nordeste brasileiro e fez um comparativo com o público norte-americano.
Seus resultados comprovaram uma grande diferença de necessidades das duas populações envolvidas, visto os trabalhadores brasileiros estarem mais preocupados com os fatores externos, de sobrevivência, enquanto que os americanos se preocupam muito mais com a questão do conteúdo do cargo em si e as possibilidades de concretizá-lo.
Motivação no Trabalho: Levantamento dos Fatores que Caracterizam os Desejos dos Trabalhadores da Indústria do Sisal e Têxtil na Paraíba
Silva (1988) realizou um estudo na Paraíba, com o objetivo de analisar os fatores de motivação no trabalho, de acordo com a percepção dos trabalhadores e seus respectivos chefes em duas indústrias, sendo uma do setor têxtil e outra de Sisal.
Os resultados de acordo com as respostas dadas pela ordem de importância pelos empregados oram os seguintes: observando apenas o item extremamente importante, temos em primeiro lugar a possibilidade de crescimento profissional na empresa, convênios com médicos, dentistas e farmácias, e bom relacionamento com os chefes juntamente com as promoções, ficando progressão salarial em última colocação.
Os resultados também comprovaram um grande desconhecimento por parte dos chefes em relação aos fatores que foram considerados de motivação para os seus colaboradores. Foi comprovado, ainda, que os fatores intrínsecos continuam sendo privilegiados em detrimento dos fatores extrínsecos ou de condicionamento em relação à motivação no trabalho.
Satisfação no Trabalho: Estruturas e Determinantes da Satisfação dos Trabalhadores das Empresas Brasileiras e Francesas
Silva (1993) fez ainda um estudo muito importante comparando a satisfação dos operários brasileiros e franceses. Os resultados não apresentaram grandes diferenças, apesar do grande hiato social e econômico existente entre os dois países.
Um dos resultados apresentados comprovam uma motivação dos trabalhadores brasileiros e franceses com a tarefa realizada e com suas relações com os colegas; ênfase maior para o resultado dos brasileiros; uma motivação na possibilidade de obterem promoções, com ênfase para insatisfação dos brasileiros em relação ao salário e às promoções para os franceses.
Conclusão
Vários teóricos pretenderam, ao longo do tempo, através de suas idéias, intervir no comportamento das pessoas com o intuito de compreender o processo de motivação humana.
Ou seja, toda proposta simplista que e baseia naquilo que rodeia a pessoa, no seu ambiente externo (fatores extrínsecos), muito pouco ou quase nada tem a ver com o aumento ou diminuição dos níveis de motivação das pessoas. Este fato tem sido difícil para compreensão e aceitação do meio organizacional, pois, como se sabe, a grande maioria das pessoas procura a praticidade e imediatismo para solucionar tais problemas.
Através da leitura deste livro, percebe-se que fatores que dizem respeito ao indivíduo em si e ao trabalho que desempenha sejam percebidos como fatores motivadores. Outras variáveis de ordem intrínseca começam a mostrar a importância do papel que exercem e já estão sendo levadas em consideração por algumas empresas.
Os autores, de forma ilustrativa foram felizes ao apresentarem as principais teorias de motivação, bem como, alguns estudos realizados nos contextos nacional e internacional. Eles conseguiram na parte final do livro correlacionar os estudos com as teorias enfocando aspectos relevantes acerca da prática motivacional.
Acredito que o objetivo final deste livro foi alcançado, facilitando a compreensão daqueles que se interessam pela motivação no trabalho.
Para mim, a grande lição que fica da leitura sobre este tema, foi que as pessoas quando motivadas dispensam formas de controle externas.
≠
“MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES”
Walmir Rufino da Silva
Cláudia M.Cruz Rodrigues
Este livro é dividido em duas partes. Na parte I, apresenta algumas definições de motivação e suas principais teorias. Na parte II, analisam-se alguns estudos desenvolvidos sobre o assunto em questão.
A motivação no homem envolve um procedimento cuja origem e processamento se faz dentro da própria vida psíquica.
O estudo da motivação e comportamento é uma busca de respostas para perguntas complexas a respeito da natureza humana.
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são, às vezes, definidos como necessidades, desejos, impulsos no interior do indivíduo.
Murray define motivação afirmando que, apesar das discrepâncias existentes sobre o que vem a ser motivação, existe entre os estudiosos do assunto um consenso de que motivação é um fator interno, que dá início, dirige e integra o comportamento de uma pessoa.
Isso explica por que muitas vezes as pessoas não fazem o que lhes foi pedido. Em outras palavras isso ocorre porque essas pessoas não gostariam de estar fazendo determinado tipo de trabalho. Daí, os autores entendem que a pessoa não consegue em hipótese alguma motivar alguém; o que ela pode fazer é, no máximo, estimulá-la.
Durante muitos anos, vários estudiosos dedicaram-se ao estudo da motivação e, logicamente, inúmeras teorias foram elaboradas sobre o tema. Seguem alguns destes pensamentos e teorias.
Teoria do impulso
Essa teoria pregava que o homem possuiria sempre um estado de carência e seu comportamento se daria sempre em direção à obtenção daquilo que lhe falta para recuperar o equilíbrio. Segundo essa teoria, todo o comportamento motivacional só existe em função de um estado de carência; portanto, quanto maior for este estado, maior será a motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo de motivação.
A motivação segundo a Organização Racional do Trabalho
Segundo esse conceito, numa organização, tanto os empregados como os administradores trabalharão de forma mais eficiente se executarem tarefas mais especializadas e repetidas, sem dispensarem sua atenção e suas energias em tarefas complexas.
A teoria de Taylor pecou bastante pela tentativa de simplificação da conduta do ser humano, afirmando ser necessário para tanto, apenas um bom sistema de recompensa/punição, pois trabalhava com a hipótese de que o homem é racional e passivo, preferindo a segurança de uma atividade precisa aos riscos que acompanham a liberdade.
Em conseqüência desta divisão excessiva de trabalho, levou a conclusão de que o modelo de administração científica era inadequado para motivar o empregado.
A motivação segundo a Teoria das Relações Humanas
Em resumo, a escola das relações humanas pregava que a melhor maneira de motivar os empregados seria dar ênfase ao comportamento social dos mesmos, oferecendo-lhes oportunidades de se sentirem uteis e importantes para o trabalho. Para isso, deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa, dando abertura para emitir opiniões a respeito de toda estratégia produtiva.
Não se deve esquecer, entretanto, de que nem o dinheiro defendido por Taylor, nem o relacionamento interpessoal de Mayo devem ser trabalhados de forma isolada como forma de motivação pelas organizações, pois o homem é bem mais complexo do que se imagina.
A motivação segundo a Teoria Comportamental
Segundo Hulin (1973), quanto mais curto o ciclo de tempo e maior for a simplificação do trabalho, maior será a monotonia que provavelmente esteja associada a sentimentos como tédio e insatisfação no trabalho. Para os comportamentalistas, os estímulos exteriores determinam o comportamento das pessoas e invariavelmente, cada estímulo corresponde a uma resposta.
Uma crítica levantada contra os comportamentalistas é que estes acreditam ser as pessoas presas a seus cargos, devido a um sistema de recompensas externas, e não por estarem intrinsecamente motivadas por aquilo que fazem.
A obra de Abraham H.Masolw
Ele propõe que a correta teoria motivacional deveria presumir que as pessoas estão num estado contínuo de motivação, mas que a natureza desta é instável e complexa: além disso, os seres humanos raramente atingem um estado de satisfação total, exceto num breve período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, surge outro que lhe toma o lugar e, quando este é satisfeito, outro o substitui.
Ele propõe duas premissas básicas. Em primeiro lugar, supõe que as pessoas desempenham o papel característico de seres que perseguem a satisfação dos seus desejos, estando principalmente motivadas em atendê-los. Numa segunda etapa, acredita que, quando essas necessidades não possam ser satisfeitas, geram estados interiores de tensão que levam a pessoa a se comportar numa tentativa de reduzir tal tensão e recuperar, assim, o equilíbrio interno perdido.
Ele também convencionou a “Hierarquia de Necessidades”, isto é, uma lista de cinco necessidades básicas do indivíduo, iniciando pelas necessidades fisiológicas, seguido por necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e chegando às de auto-realização.
O próprio Maslow, em relação a isso, afirma que, embora essa ordem hierárquica realmente ocorra, não está claro que uma necessidade tenha que ser totalmente satisfeita antes que um novo conjunto de necessidade surja.
A razão para a teoria de Maslow ser bem aceita é a simplicidade e a equivalência entre a pirâmide organizacional e a forma de apresentação também em pirâmide da seqüencia das necessidades motivacionais.
A teoria da Existência, Relacionamento e Crescimento (ERG – Existence, Relatedness, Growth) da motivação de Alderfer
Segundo Robbins (2005), Alderfer chamou de existência a nossa matéria básica de sobrevivência, fundindo, portanto, os mesmos itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança. Quanto às necessidades de relacionamento, ele afirma estarem diretamente ligadas ao desejo que as pessoas têm de manter importantes relações interpessoais, o desejo de status e de sociabilidade que implica na constante interação com outras pessoas para poder atingir seu objetivo. Comparou as necessidades de relacionamento às necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificação de estima. Finalmente, Alderfer identifica, nas necessidades de crescimento, um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes intrínsecos da categoria de estima de Maslow, bem como as características incluídas sob a auto-realização.
Portanto, houve uma substituição das cinco necessidades por apenas três. Há também uma discordância quanto à rigidez numa progressão rígida entre as etapas das necessidades, pois a ERG não assume a mesma postura.
Na teoria ERG existe uma dimensão chamada de frustração-regressão. Por exemplo, uma incapacidade de crescer pessoalmente na organização pode aumentar o desejo de cobrar melhores condições de trabalho; logo a frustração pode levar a regressão e a uma necessidade de nível mais baixo. Este fato contraria o que Maslow dizia sobre a estagnação do indivíduo em determinado nível de necessidade até que esta fosse atendida.
A teoria X e Y de McGregor
Salienta-se que McGregor não sugeriu duas abordagens de chefias ao apresentar a Teoria X e Y, mas simplesmente ressaltou que estes dois tipos de convicções sobre a natureza humana existem e influenciam a seleção pelos gerentes. McGregor, na sua teoria de motivação, baseia-se na teoria de Maslow e especialmente no conceito de auto-realização e no reconhecimento de que a pessoa é um sistema orgânico, não mecânico, sendo, portanto motivada por natureza.
A Teoria dos dois fatores de Herzberg
A teoria da motivação de Herzberg faz a distinção entre a satisfação no trabalho e motivação no trabalho. Os fatores que levam a satisfação no trabalho são denominados higiênicos. Os fatores motivacionais são aqueles que estão diretamente relacionados com a tarefa ou o trabalho.
Herzberg define como fatores higiênicos a supervisão, as relações interpessoais, as condições físicas do trabalho, o salário, a política organizacional, os processos administrativos, o sistema gerencial e benefícios e a segurança no trabalho. Como fatores motivacionais são indicadas a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e inovação do trabalho. Os fatores higiênicos são necessários, mas não suficientes para promover a motivação e a produtividade dos membros da organização.
Vale destacar que os incentivos organizacionais baseados nos fatores higiênicos não resultarão automaticamente em aumento da motivação e, portanto, da produtividade dos membros da organização, mas criam condições necessárias para que as pessoas venham a ser motivadas.
Herzberg também trabalha o termo satisfação. Os fatores capazes de produzir motivação no trabalho são independentes e distintos dos fatores que conduzem à insatisfação no trabalho. Como esses fatores precisam ser examinados, dependendo de se tratar de satisfação ou insatisfação no trabalho, observamos dois sentimentos que não são opostos um ao outro. O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação, mas, sim, nenhuma satisfação no trabalho; e, da mesma forma, o oposto da insatisfação no trabalho não é a satisfação, mas, nenhuma insatisfação no trabalho.
A motivação segundo Vroom
Foi Victor Vroom, em 1964, o primeiro a mostrar de maneira clara o modelo cognitivo da motivação no trabalho e aplicar a análise de escolha profissional e do esforço dispensado para realização de uma tarefa. A motivação não é um estado estável baseado apenas em características individuais; logo, independente do meio ambiente.
O ponto de partida é o seguinte: sabemos tudo que esperamos de nosso trabalho e temos idéias precisas sobre o que nossos resultados podem nos trazer. Dessa forma, compreendemos que a força, disposta por um indivíduo para agir de certa maneira, depende da intensidade com a qual ele espera que sua ação seja seguida dos resultados e dos valores que atrela a tais resultados.
Assim, a atividade em si é considerada recurso instrumental que permite chegar a algum resultado de valor. Exemplo: Se o indivíduo percebe que não há relação alguma entre a produtividade elevada e a recompensa, a instrumentalidade é zero.
Resumindo, o ponto comum explorado é aquele que procura especificar o relacionamento entre o desempenho de determinadas tarefas e as recompensas que os resultados conseguirão a partir daí. De maneira mais ampla, as teorias cognitivas propõem que tal origem esteja na mente do indivíduo, enquanto as teorias de reforço localizam-se como fazendo parte integrante do meio ambiente.
O modelo da equidade de Adams
Foi J.Stacy Adams, em 1965, quem formulou uma teoria para tentar mostrar como, a partir das relações entre as trocas sociais, o comportamento do indivíduo é influenciado.
Em outras palavras, os indivíduos fazem uma comparação entre as suas recompensas (R) e contribuições (C) e as recompensas e contribuições dos outros, isto é, o indivíduo avalia se a proporção entre os resultados que obtém e a energia que ele aplica à situação é a mesma na comparação com o outro. Podemos chegar a uma relação de equidade, em que há equilíbrio nesta relação (RC individual = RC dos outros); de iniqüidade, quando o indivíduo percebe que estas relações o desfavorecem (RC individuais < RC dos outros) e de favorecimento quando o indivíduo percebe que é favorecido nesta relação (RC individual > RC dos outros).
A teoria da equidade afirma que, se os trabalhadores perceberem a equidade, continuarão a contribuir do mesmo nível de antes, mas, se perceberem que não há equilíbrio entre as comparações, os empregados podem diminuir sua produção, lutar por mais recompensas, ou até demitirem-se.
A motivação através da Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland
A partir dos resultados obtidos, McClelland elaborou sua teoria baseada em três necessidades humanas que motivam o comportamento do homem – realização, associação e poder.
O autor referencia que essas três necessidades são adquiridas no decorrer do tempo e representam as experiências de vida de cada pessoa. Para tanto, as mesmas podem ser aprendidas; logo, podem ser desenvolvidas ou ensinadas.
Novas Proposições sobre a Motivação no Trabalho
Psicólogos organizacionais começaram a se preocupar com estratégias de planejar atividades, reconhecendo ser isso um importante fator na determinação da motivação e satisfação do trabalhador no desempenho de suas funções.
Gellerman, em seu livro motivação e produtividade, analisa três fatores da organização que promovem no empregado maduro a frustração e impedem que o empregado imaturo consiga um certo grau de evolução no trabalho. Esses fatores são: a estrutura da organização informal; a liderança impositiva; e os controles administrativos.
A Motivação e a Remuneração
O estudo da relação entre remuneração, motivação e satisfação no trabalho é bastante antigo, mas apesar disso, continua sendo muito discutido atualmente.
Antes de discutir realmente o que é uma boa remuneração, devemos primeiro definir o que vem a ser remuneração. Roussel (1996) define tal termo como sendo um conjunto de recompensas diretas ou indiretas, através do dinheiro ou benefícios, dado ao assalariado em troca de um trabalho por ele realizado.
Em resumo, para a administração podemos dizer que um bom salário seria aquele pago de acordo com o trabalho, o valor do trabalho na empresa e no mercado de trabalho.
O Papel da Personalidade na Motivação
Weiss e Adler afirmam que a personalidade tem um papel muito importante sobre a motivação em situações de “fraqueza” caracterizadas pela liberdade dada aos indivíduos de fazer escolhas pessoais concernentes à natureza, à direção, à intensidade dos esforços e sua persistência no tempo. Uma forma de identificar a influência da personalidade sobre a motivação consiste em examinar seu papel no processo de tratamento da informação.
Vale destacar e ressaltar que a motivação não é um traço de personalidade, entretanto, ele não é independente da personalidade. Os parâmetros que não são cognitivos influenciam o processo de auto-regulação, pois tem papel próprio sobre como se constróis a avaliação de si mesmo e este fato determina a motivação, logo os resultados da atividade.
Os Valores e a sua Influência na Motivação e Práticas de Recursos Humanos
As práticas de recursos humanos definidas a partir de critérios firmes e fortes dão alicerce necessário à construção de relações sólidas que estarão alinhadas aos objetivos individuais e organizacionais. Gerenciar interesses diversos dentro de um ambiente organizacional não é uma tarefa fácil.
No entanto, é necessário analisar o interesse da maioria atrelado ao interesse da organização, a fim de contemplar maior número possível de elementos que conduzam a decisões mais precisas gerando maior satisfação e/ou motivação em ambiente organizacional.
No entender de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), em primeiro lugar, equipes de alto desempenho tem fortes valores de núcleo que ajudam a guiar as atitudes e o comportamento para a direção adequada ao propósito da equipe.
Nesse contexto, é importante compreender o que são os valores e de que forma podemos tratar esse assunto dentro das organizações.
Importante destacar a relação entre os valores dos indivíduos e os valores da organização. O conhecimento dos valores de uma organização permite predizer o funcionamento da mesma e o comportamento organizacional de seus membros. Os valores de uma organização são introduzidos por pessoas: o próprio fundador, membros influentes ou o conjunto dos trabalhadores. Tais valores são determinantes do comprometimento do indivíduo na organização.
Para concluir até o momento sobre o que já foi discutido relacionando as diversas teorias, entende-se que a motivação é um estado transitório a partir das relações entre o indivíduo e o meio ambiente em determinado momento. Em verdade, trata-se de um processo longo e complexo, onde as diferentes fases são determinadas por uma série de parâmetros ambientais, sociais e individuais, cujo papel varia em decorrência do curso e de seu lugar diante dos comportamentos que levam da intenção a prática.
A seguir, procurando esclarecer mais alguns itens relativos a motivação, mais quatro pesquisas de autores diferentes sobre este tema.
Os Estudos de Lawrence Lindahl
Este estudo concluiu que em épocas de prosperidade, é compreensível as pessoas se voltarem para os motivos sociais, de reconhecimento e de auto-realização, pois sendo a taxa de emprego elevada, poucas pessoas tem que se preocupar com o saciar das necessidades básicas do amanhã ou se estarão protegidas dos elementos de perigos físicos.
Pesquisa e Revisão de Estudos sobre os Desejos dos Empregados no Brasil e nos Estados Unidos
Ellis desenvolveu uma pesquisa numa área industrial do Nordeste brasileiro e fez um comparativo com o público norte-americano.
Seus resultados comprovaram uma grande diferença de necessidades das duas populações envolvidas, visto os trabalhadores brasileiros estarem mais preocupados com os fatores externos, de sobrevivência, enquanto que os americanos se preocupam muito mais com a questão do conteúdo do cargo em si e as possibilidades de concretizá-lo.
Motivação no Trabalho: Levantamento dos Fatores que Caracterizam os Desejos dos Trabalhadores da Indústria do Sisal e Têxtil na Paraíba
Silva (1988) realizou um estudo na Paraíba, com o objetivo de analisar os fatores de motivação no trabalho, de acordo com a percepção dos trabalhadores e seus respectivos chefes em duas indústrias, sendo uma do setor têxtil e outra de Sisal.
Os resultados de acordo com as respostas dadas pela ordem de importância pelos empregados oram os seguintes: observando apenas o item extremamente importante, temos em primeiro lugar a possibilidade de crescimento profissional na empresa, convênios com médicos, dentistas e farmácias, e bom relacionamento com os chefes juntamente com as promoções, ficando progressão salarial em última colocação.
Os resultados também comprovaram um grande desconhecimento por parte dos chefes em relação aos fatores que foram considerados de motivação para os seus colaboradores. Foi comprovado, ainda, que os fatores intrínsecos continuam sendo privilegiados em detrimento dos fatores extrínsecos ou de condicionamento em relação à motivação no trabalho.
Satisfação no Trabalho: Estruturas e Determinantes da Satisfação dos Trabalhadores das Empresas Brasileiras e Francesas
Silva (1993) fez ainda um estudo muito importante comparando a satisfação dos operários brasileiros e franceses. Os resultados não apresentaram grandes diferenças, apesar do grande hiato social e econômico existente entre os dois países.
Um dos resultados apresentados comprovam uma motivação dos trabalhadores brasileiros e franceses com a tarefa realizada e com suas relações com os colegas; ênfase maior para o resultado dos brasileiros; uma motivação na possibilidade de obterem promoções, com ênfase para insatisfação dos brasileiros em relação ao salário e às promoções para os franceses.
Conclusão
Vários teóricos pretenderam, ao longo do tempo, através de suas idéias, intervir no comportamento das pessoas com o intuito de compreender o processo de motivação humana.
Ou seja, toda proposta simplista que e baseia naquilo que rodeia a pessoa, no seu ambiente externo (fatores extrínsecos), muito pouco ou quase nada tem a ver com o aumento ou diminuição dos níveis de motivação das pessoas. Este fato tem sido difícil para compreensão e aceitação do meio organizacional, pois, como se sabe, a grande maioria das pessoas procura a praticidade e imediatismo para solucionar tais problemas.
Através da leitura deste livro, percebe-se que fatores que dizem respeito ao indivíduo em si e ao trabalho que desempenha sejam percebidos como fatores motivadores. Outras variáveis de ordem intrínseca começam a mostrar a importância do papel que exercem e já estão sendo levadas em consideração por algumas empresas.
Os autores, de forma ilustrativa foram felizes ao apresentarem as principais teorias de motivação, bem como, alguns estudos realizados nos contextos nacional e internacional. Eles conseguiram na parte final do livro correlacionar os estudos com as teorias enfocando aspectos relevantes acerca da prática motivacional.
Acredito que o objetivo final deste livro foi alcançado, facilitando a compreensão daqueles que se interessam pela motivação no trabalho.
Para mim, a grande lição que fica da leitura sobre este tema, foi que as pessoas quando motivadas dispensam formas de controle externas.
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sexta-feira, 26 de junho de 2009
segunda-feira, 25 de maio de 2009
Resenha: Liderança no Fio da Navalha
RESENHA:
“LIDERANÇA NO FIO DA NAVALHA”
Ronald A. Heifetz
Marty Linsky
A cada dia surgem novas oportunidades para levantar questões importantes, invocar valores mais altos e trazer a tona conflitos pendentes. E a toda hora temos a chance de fazer diferença para as pessoas ao redor. Porém, nessas situações, corremos o risco de despertar a ira das pessoas e de nos tornar vulneráveis. O exercício da liderança por vezes é muito problemático.
Assim, em primeiro e acima de tudo, este livro busca através de exemplos práticos e do cotidiano, demonstrar como sobreviver e prosperar em meio aos perigos da liderança.
Os perigos da liderança decorrem da natureza dos problemas para os quais se pretende encontrar a solução. A mudança adaptativa suscita resistência, pois questiona hábitos, crenças e valores das pessoas, impondo-lhes que assumam perdas, que experimentem incertezas e até que manifestem deslealdade em relação a pessoas e culturas. Como a mudança adaptativa força os liderados a questionar talvez a redefinir aspectos fundamentais de sua identidade, também coloca em dúvida seu senso de competência. Perda, deslealdade e sentimento de incompetência: é pedir muito. Não admira que desperte oposição.
Como o objetivo da resistência consiste exatamente em fazer com que o líder recue, nem sempre é fácil reconhecer suas várias manifestações. Por vezes, não se percebe a armadilha, a não ser quando já é muito tarde. Assim, o reconhecimento desses perigos reveste-se de importância transcendental.
Esses perigos podem ser a marginalização, o diversionismo, ataque ou sedução, e visam reduzir o desequilíbrio que se instauraria se as propostas sobre a mesa fossem levadas avante. Servem para preservar as tradições, para restaurar a ordem e para proteger os indivíduos contra as dores do trabalho adaptativo. Seria ótimo se este não envolvesse transições árduas, ajustes inesperados e perdas expressivas.
No entanto, por ser parte intrínseca do trabalho adaptativo, a resistência a mudança é inevitável. A consciência quanto à probabilidade de ser alvo de algum tipo de oposição é de importância critica para o seu gerenciamento. Assim, a liderança exige não só respeito às dores da mudança e reconhecimento das manifestações de perigo, mas também, e não menos importante, a capacidade de reação.
Essa reação pode ser em algumas vezes improvisada, contudo, a liderança é a arte do improviso.
O líder pode dispor de valores abrangentes, de princípios claros e norteadores e até mesmo de um plano estratégico, mas o que fazer a cada momento não é parte do roteiro. Para ser eficaz, é preciso reagir aos acontecimentos em tempo real. Deve-se atuar, recuar e avaliar o resultado da ação, reformular o plano, retornar ao salão de baile e fazer a próxima investida. Para tanto, é preciso preservar uma atitude mental de diagnóstico constante da realidade cambiante.
No livro há o exemplo do general Dwight D. Eisenhower, que depois de liderar a invasão bem sucedida da Normandia no Dia D, a primeira coisa que ele teve de fazer quando as tropas atingiram as praias foi jogar fora o plano de ação. Por outro lado, afirmou que jamais teriam chegado às praias sem todo aquele planejamento minucioso. Isso porque as estratégias e táticas, em geral, nada mais são do que as melhores estimativas de hoje. Amanhã, descobrem-se os efeitos imprevistos das ações e ajustam-se as reações aos eventos inesperados.
Assim, a sustentação da liderança exige primeiro e acima de tudo a capacidade de observar o que está acontecendo com a própria liderança e com as iniciativas em andamento. Isso requer disciplina e flexibilidade e é algo muito difícil. O líder está imerso na ação, respondendo ao que está bem a sua frente. Ao afastar-se para melhor visualizar a situação, o desafio consiste em perceber e interpretar com exatidão a nova visão à distância. É preciso ouvir o que se diz, mas não interpretar literalmente as palavras. Diferentes grupos querem que o líder assuma seus pontos de vista. Muitas pessoas pressionam o líder para compreender suas motivações e comportamentos em seus próprios termos.
Desenvolver explicações alternativas, ouvir a canção por trás das palavras, é algo intrinsecamente provocante, mas necessário, caso se pretenda abordar os verdadeiros riscos, receios e conflitos.
Preste muita atenção às principais figuras de autoridade. Interprete suas palavras e comportamentos com indícios dos efeitos que se está exercendo no grupo como um todo. Por meio deles, chegue aos constituintes que estão exercendo pressões em diferentes sentidos. Não se limite a personalizar as percepções imediatas. Interprete as atitudes das autoridades a fim de pautar as estratégias e táticas de avanço.
Outro aspecto fundamental da liderança refere-se à parceria. O líder precisa de parceiros. Ninguém é suficientemente inteligente ou rápido para cuidar sozinho da complexidade de uma organização ou comunidade que está enfrentando a mudança adaptativa, no esforço de ajustar-se às novas realidades.
O relacionamento com as pessoas é fundamental para êxito da liderança e para sobrevivência do líder. Caso você não tenha inclinações para a política, encontre parceiros dotados dessa capacidade, de modo a conscientizar-se o tempo todo da importância dos contatos pessoais para a realização de trabalhos desafiadores. Permita que esses parceiros o ajudem a encontrar aliado e a formar alianças. Depois, além de desenvolver sua base de apoio, deixe-os ajudá-lo a relacionar-se com a oposição, com indivíduos ou organizações que receiam ter muito a perder em conseqüência da sua iniciativa. É preciso estar perto dos adversários para saber o que estão pensando e sentido, e para demonstrar que você está consciente de suas dificuldades. Além disso, seus esforços para conquistar confiança devem ir além dos aliados e dos opositores, para incluir também os não-comprometidos. É necessário encontrar formas apropriadas de admitir sua contribuição para a desordem e de reconhecer os riscos e perdas a serem enfrentados pelos liderados. Às vezes, é possível demonstrar seu grau de conscientização, atuando como modelo da assunção de riscos e perdas. Mas, outras vezes, o teste de seu compromisso com a mudança será a disposição de permitir que as pessoas vão embora. Sem ânimo suficiente para envolver-se em conflitos onerosos, corre-se o risco de perder toda a organização.
Para liderar pessoas, o autor sugere que se construam estruturas de relacionamento propícias à abordagem das questões mais árduas, promovendo um contexto que possibilite o desacordo apaixonado. Não se deve instigar demais os liderados de uma só vez. A missão é orquestrar o conflito e não tornar-se parte dele. É preciso deixar que as pessoas façam o trabalho que apenas elas são capazes de realizar.
A melhor maneira de ficar fora de alcance é empenhar-se constantemente em devolver o trabalho para as pessoas que devem assumir a responsabilidade. Transfira o trabalho para e entre as facções que enfrentam o desafio, e ajuste as intervenções para que sejam incontroversas e tenham um contexto. Na contínua improvisação da liderança – como processo incessante no qual atua, avalia, adota ações corretivas, o líder re-avalia e intervém de novo – nunca se sabe com certeza como a intervenção está sendo recebida, a não ser que se mantenha atento o tempo todo. Assim, tão importante quanto à qualidade das ações é a capacidade de manter-se firme no desfecho, a fim de avaliar os próximos movimentos.
Outro quesito importante na liderança, refere-se à posição firme.
Apesar das dificuldades, manter-se firme permite a realização de várias coisas ao mesmo tempo. Ao tolerar o calor, preserva-se um nível produtivo de desequilíbrio, ou tensão criativa, na medida em que as pessoas assumem o peso da responsabilidade de enfrentar seus conflitos. Ao agüentar o rojão, também se ganha tempo para que o assunto amadureça ou, de outro modo, para desenvolver uma estratégia que amadureça o assunto, em relação ao qual ainda não se constata um senso de urgência generalizado. Além disso, também se ganha tempo para melhor compreender o posicionamento das pessoas, de modo a redirecionar a atenção delas para as questões relevantes.
Pois bem, frente aos aspectos e quesitos necessários para exercer o papel de líder já citados, deve-se ressaltar o quão a liderança pode ser abalada por aspectos emocionais do próprio líder, e também o quão emocionalmente o líder pode ficar abalado pela liderança. O autor sugere que se deve lembrar que não fomos concebidos para controlar as correntes emocionais produzidas pela vida em meio a enormes redes sociais. Ao contrário, fomos projetados para viver em pequenas comunidades, sob condições mais ou menos estáveis.
Assim, é absolutamente natural que nos sintamos subjugados e oprimidos. Para nos ancorarmos nos mares turbulentos dos vários papéis que assumimos na vida real, em termos pessoais e profissionais, concluímos que é profundamente importante distinguir estes papéis que assumimos em nossa organização, comunidade e vida privada.
Quando se pretende liderar pessoas, deve-se preparar para lidar com emoções dificilmente controláveis, caso não se tenha tempo e espaço para enfrentá-las.
Como os seres humanos não foram feitos para viver nesse mundo moderno, sem escalas, precisamos compensar de algum modo, o excesso de pressão. Desenvolver e manter as próprias âncoras é, no fundo, uma questão de amor próprio e disciplina. Trata-se do reconhecimento sério de que precisamos cuidar de nós mesmos, a fim de fazer justiça a nossos valores e aspirações. Sem proteções contra o mundo moderno, perdermos a perspectiva, comprometemos nossas causas e arriscamos nosso futuro. Esquece-se o que está em jogo.
Assim, conclui-se que o exercício da liderança é um meio de dar significado à própria vida, contribuindo para a vida de outras pessoas. Na melhor das hipóteses, a liderança é um trabalho de amor.
Este livro, em minha opinião, foi feliz ao ilustrar com diversos exemplos e com sua narrativa simples aspectos fundamentais da liderança e do papel do líder.
Os autores Ronald A. Heifeitz e Marty Linsky demonstraram como sobreviver e prosperar em meio aos perigos da liderança, utilizando histórias dos seus clientes e alunos em todo o mundo, captando e destilando lições que brilhantemente articularam no livro e sem pretensões de colocá-las como idéias inéditas, transformaram-nas em guias.
O livro foi divido em três partes, que nesta resenha foram resumidas e condensadas. Nestas três partes tivemos: Parte 1, os perigos da liderança; na Parte 2, as sugestões de ação para manter-se líder; e na Parte 3, a parte relacionada com a psicologia, onde ilustra como gerenciar vulnerabilidades pessoais, cuidar de si mesmo e manter a motivação.
A relevância deste livro para cursos de gestão ficou evidente em cada relato e em cada página virada.
Uma frase, em minha opinião, marca como os autores foram felizes em suas colocações demonstrando a sua preocupação e a importância da escrita deste livro:
“Oportunidades para exercer a liderança surgem a toda hora e em todos os lugares (...) Esperamos que as palavras destas páginas tenham sido fonte de inspiração e de orientação e que você agora disponha de melhores meios para liderar, para proteger-se e para manter vivo seu espírito. Que você saboreie com todo o coração os frutos de seu trabalho. O mundo precisa de você”.
Assim, eu recomendo o livro “Liderança no Fio da Navalha” como inspirador e norteador para pessoas que pretendem seguir nos caminhos da liderança.
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“LIDERANÇA NO FIO DA NAVALHA”
Ronald A. Heifetz
Marty Linsky
A cada dia surgem novas oportunidades para levantar questões importantes, invocar valores mais altos e trazer a tona conflitos pendentes. E a toda hora temos a chance de fazer diferença para as pessoas ao redor. Porém, nessas situações, corremos o risco de despertar a ira das pessoas e de nos tornar vulneráveis. O exercício da liderança por vezes é muito problemático.
Assim, em primeiro e acima de tudo, este livro busca através de exemplos práticos e do cotidiano, demonstrar como sobreviver e prosperar em meio aos perigos da liderança.
Os perigos da liderança decorrem da natureza dos problemas para os quais se pretende encontrar a solução. A mudança adaptativa suscita resistência, pois questiona hábitos, crenças e valores das pessoas, impondo-lhes que assumam perdas, que experimentem incertezas e até que manifestem deslealdade em relação a pessoas e culturas. Como a mudança adaptativa força os liderados a questionar talvez a redefinir aspectos fundamentais de sua identidade, também coloca em dúvida seu senso de competência. Perda, deslealdade e sentimento de incompetência: é pedir muito. Não admira que desperte oposição.
Como o objetivo da resistência consiste exatamente em fazer com que o líder recue, nem sempre é fácil reconhecer suas várias manifestações. Por vezes, não se percebe a armadilha, a não ser quando já é muito tarde. Assim, o reconhecimento desses perigos reveste-se de importância transcendental.
Esses perigos podem ser a marginalização, o diversionismo, ataque ou sedução, e visam reduzir o desequilíbrio que se instauraria se as propostas sobre a mesa fossem levadas avante. Servem para preservar as tradições, para restaurar a ordem e para proteger os indivíduos contra as dores do trabalho adaptativo. Seria ótimo se este não envolvesse transições árduas, ajustes inesperados e perdas expressivas.
No entanto, por ser parte intrínseca do trabalho adaptativo, a resistência a mudança é inevitável. A consciência quanto à probabilidade de ser alvo de algum tipo de oposição é de importância critica para o seu gerenciamento. Assim, a liderança exige não só respeito às dores da mudança e reconhecimento das manifestações de perigo, mas também, e não menos importante, a capacidade de reação.
Essa reação pode ser em algumas vezes improvisada, contudo, a liderança é a arte do improviso.
O líder pode dispor de valores abrangentes, de princípios claros e norteadores e até mesmo de um plano estratégico, mas o que fazer a cada momento não é parte do roteiro. Para ser eficaz, é preciso reagir aos acontecimentos em tempo real. Deve-se atuar, recuar e avaliar o resultado da ação, reformular o plano, retornar ao salão de baile e fazer a próxima investida. Para tanto, é preciso preservar uma atitude mental de diagnóstico constante da realidade cambiante.
No livro há o exemplo do general Dwight D. Eisenhower, que depois de liderar a invasão bem sucedida da Normandia no Dia D, a primeira coisa que ele teve de fazer quando as tropas atingiram as praias foi jogar fora o plano de ação. Por outro lado, afirmou que jamais teriam chegado às praias sem todo aquele planejamento minucioso. Isso porque as estratégias e táticas, em geral, nada mais são do que as melhores estimativas de hoje. Amanhã, descobrem-se os efeitos imprevistos das ações e ajustam-se as reações aos eventos inesperados.
Assim, a sustentação da liderança exige primeiro e acima de tudo a capacidade de observar o que está acontecendo com a própria liderança e com as iniciativas em andamento. Isso requer disciplina e flexibilidade e é algo muito difícil. O líder está imerso na ação, respondendo ao que está bem a sua frente. Ao afastar-se para melhor visualizar a situação, o desafio consiste em perceber e interpretar com exatidão a nova visão à distância. É preciso ouvir o que se diz, mas não interpretar literalmente as palavras. Diferentes grupos querem que o líder assuma seus pontos de vista. Muitas pessoas pressionam o líder para compreender suas motivações e comportamentos em seus próprios termos.
Desenvolver explicações alternativas, ouvir a canção por trás das palavras, é algo intrinsecamente provocante, mas necessário, caso se pretenda abordar os verdadeiros riscos, receios e conflitos.
Preste muita atenção às principais figuras de autoridade. Interprete suas palavras e comportamentos com indícios dos efeitos que se está exercendo no grupo como um todo. Por meio deles, chegue aos constituintes que estão exercendo pressões em diferentes sentidos. Não se limite a personalizar as percepções imediatas. Interprete as atitudes das autoridades a fim de pautar as estratégias e táticas de avanço.
Outro aspecto fundamental da liderança refere-se à parceria. O líder precisa de parceiros. Ninguém é suficientemente inteligente ou rápido para cuidar sozinho da complexidade de uma organização ou comunidade que está enfrentando a mudança adaptativa, no esforço de ajustar-se às novas realidades.
O relacionamento com as pessoas é fundamental para êxito da liderança e para sobrevivência do líder. Caso você não tenha inclinações para a política, encontre parceiros dotados dessa capacidade, de modo a conscientizar-se o tempo todo da importância dos contatos pessoais para a realização de trabalhos desafiadores. Permita que esses parceiros o ajudem a encontrar aliado e a formar alianças. Depois, além de desenvolver sua base de apoio, deixe-os ajudá-lo a relacionar-se com a oposição, com indivíduos ou organizações que receiam ter muito a perder em conseqüência da sua iniciativa. É preciso estar perto dos adversários para saber o que estão pensando e sentido, e para demonstrar que você está consciente de suas dificuldades. Além disso, seus esforços para conquistar confiança devem ir além dos aliados e dos opositores, para incluir também os não-comprometidos. É necessário encontrar formas apropriadas de admitir sua contribuição para a desordem e de reconhecer os riscos e perdas a serem enfrentados pelos liderados. Às vezes, é possível demonstrar seu grau de conscientização, atuando como modelo da assunção de riscos e perdas. Mas, outras vezes, o teste de seu compromisso com a mudança será a disposição de permitir que as pessoas vão embora. Sem ânimo suficiente para envolver-se em conflitos onerosos, corre-se o risco de perder toda a organização.
Para liderar pessoas, o autor sugere que se construam estruturas de relacionamento propícias à abordagem das questões mais árduas, promovendo um contexto que possibilite o desacordo apaixonado. Não se deve instigar demais os liderados de uma só vez. A missão é orquestrar o conflito e não tornar-se parte dele. É preciso deixar que as pessoas façam o trabalho que apenas elas são capazes de realizar.
A melhor maneira de ficar fora de alcance é empenhar-se constantemente em devolver o trabalho para as pessoas que devem assumir a responsabilidade. Transfira o trabalho para e entre as facções que enfrentam o desafio, e ajuste as intervenções para que sejam incontroversas e tenham um contexto. Na contínua improvisação da liderança – como processo incessante no qual atua, avalia, adota ações corretivas, o líder re-avalia e intervém de novo – nunca se sabe com certeza como a intervenção está sendo recebida, a não ser que se mantenha atento o tempo todo. Assim, tão importante quanto à qualidade das ações é a capacidade de manter-se firme no desfecho, a fim de avaliar os próximos movimentos.
Outro quesito importante na liderança, refere-se à posição firme.
Apesar das dificuldades, manter-se firme permite a realização de várias coisas ao mesmo tempo. Ao tolerar o calor, preserva-se um nível produtivo de desequilíbrio, ou tensão criativa, na medida em que as pessoas assumem o peso da responsabilidade de enfrentar seus conflitos. Ao agüentar o rojão, também se ganha tempo para que o assunto amadureça ou, de outro modo, para desenvolver uma estratégia que amadureça o assunto, em relação ao qual ainda não se constata um senso de urgência generalizado. Além disso, também se ganha tempo para melhor compreender o posicionamento das pessoas, de modo a redirecionar a atenção delas para as questões relevantes.
Pois bem, frente aos aspectos e quesitos necessários para exercer o papel de líder já citados, deve-se ressaltar o quão a liderança pode ser abalada por aspectos emocionais do próprio líder, e também o quão emocionalmente o líder pode ficar abalado pela liderança. O autor sugere que se deve lembrar que não fomos concebidos para controlar as correntes emocionais produzidas pela vida em meio a enormes redes sociais. Ao contrário, fomos projetados para viver em pequenas comunidades, sob condições mais ou menos estáveis.
Assim, é absolutamente natural que nos sintamos subjugados e oprimidos. Para nos ancorarmos nos mares turbulentos dos vários papéis que assumimos na vida real, em termos pessoais e profissionais, concluímos que é profundamente importante distinguir estes papéis que assumimos em nossa organização, comunidade e vida privada.
Quando se pretende liderar pessoas, deve-se preparar para lidar com emoções dificilmente controláveis, caso não se tenha tempo e espaço para enfrentá-las.
Como os seres humanos não foram feitos para viver nesse mundo moderno, sem escalas, precisamos compensar de algum modo, o excesso de pressão. Desenvolver e manter as próprias âncoras é, no fundo, uma questão de amor próprio e disciplina. Trata-se do reconhecimento sério de que precisamos cuidar de nós mesmos, a fim de fazer justiça a nossos valores e aspirações. Sem proteções contra o mundo moderno, perdermos a perspectiva, comprometemos nossas causas e arriscamos nosso futuro. Esquece-se o que está em jogo.
Assim, conclui-se que o exercício da liderança é um meio de dar significado à própria vida, contribuindo para a vida de outras pessoas. Na melhor das hipóteses, a liderança é um trabalho de amor.
Este livro, em minha opinião, foi feliz ao ilustrar com diversos exemplos e com sua narrativa simples aspectos fundamentais da liderança e do papel do líder.
Os autores Ronald A. Heifeitz e Marty Linsky demonstraram como sobreviver e prosperar em meio aos perigos da liderança, utilizando histórias dos seus clientes e alunos em todo o mundo, captando e destilando lições que brilhantemente articularam no livro e sem pretensões de colocá-las como idéias inéditas, transformaram-nas em guias.
O livro foi divido em três partes, que nesta resenha foram resumidas e condensadas. Nestas três partes tivemos: Parte 1, os perigos da liderança; na Parte 2, as sugestões de ação para manter-se líder; e na Parte 3, a parte relacionada com a psicologia, onde ilustra como gerenciar vulnerabilidades pessoais, cuidar de si mesmo e manter a motivação.
A relevância deste livro para cursos de gestão ficou evidente em cada relato e em cada página virada.
Uma frase, em minha opinião, marca como os autores foram felizes em suas colocações demonstrando a sua preocupação e a importância da escrita deste livro:
“Oportunidades para exercer a liderança surgem a toda hora e em todos os lugares (...) Esperamos que as palavras destas páginas tenham sido fonte de inspiração e de orientação e que você agora disponha de melhores meios para liderar, para proteger-se e para manter vivo seu espírito. Que você saboreie com todo o coração os frutos de seu trabalho. O mundo precisa de você”.
Assim, eu recomendo o livro “Liderança no Fio da Navalha” como inspirador e norteador para pessoas que pretendem seguir nos caminhos da liderança.
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sexta-feira, 24 de abril de 2009
Atração de Talentos
- Quais os ônus existentes quando a empresa não consegue identificar seus talentos internos?
Financeiramente é um desastre. A empresa perde tempo e dinheiro quando não identifica internamente o profissional por falta de uma gestão que não permita identificar.
A contratação de uma consultoria para uma seleção externa acarreta um custo desnecessário e numa perda de tempo que pode ser prejudicial para o desenvolvimento dos projetos.
Quando a capacidade criativa não é estimulada, os profissionais ficam desmotivados, consequentemente não se identificam com as metas e objetivos e podem desviar da cultura da empresa.
- Outras considerações:
As práticas de mercado nos mostram que por muitas vezes, a grande maioria das empresas acaba perdendo seus talentos por não possuírem uma política interna de encarreiramento, pois na hora de contratar, as companhias perdem um tempo enorme procurando no ambiente externo um profissional que se enquadre no perfil. Além disso, esse processo fomenta em seus funcionários a importância de se traçar um plano individual de carreiras.
O recrutamento interno acontece quando surge uma vaga na organização, e esta procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser transferidos, promovidos, ou as duas coisas.
Para que o recrutamento interno seja permanente, efetivo e justo é preciso que se leve em conta à avaliação de desempenho (do ponto de vista do plano de sucessão, esta representa o alicerce básico do processo) e/ou a avaliação de potencial de seus funcionários.
Financeiramente é um desastre. A empresa perde tempo e dinheiro quando não identifica internamente o profissional por falta de uma gestão que não permita identificar.
A contratação de uma consultoria para uma seleção externa acarreta um custo desnecessário e numa perda de tempo que pode ser prejudicial para o desenvolvimento dos projetos.
Quando a capacidade criativa não é estimulada, os profissionais ficam desmotivados, consequentemente não se identificam com as metas e objetivos e podem desviar da cultura da empresa.
- Outras considerações:
As práticas de mercado nos mostram que por muitas vezes, a grande maioria das empresas acaba perdendo seus talentos por não possuírem uma política interna de encarreiramento, pois na hora de contratar, as companhias perdem um tempo enorme procurando no ambiente externo um profissional que se enquadre no perfil. Além disso, esse processo fomenta em seus funcionários a importância de se traçar um plano individual de carreiras.
O recrutamento interno acontece quando surge uma vaga na organização, e esta procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser transferidos, promovidos, ou as duas coisas.
Para que o recrutamento interno seja permanente, efetivo e justo é preciso que se leve em conta à avaliação de desempenho (do ponto de vista do plano de sucessão, esta representa o alicerce básico do processo) e/ou a avaliação de potencial de seus funcionários.
sexta-feira, 20 de março de 2009
CRIATIVIDADE NO AMBIENTE CORPORATIVO?
SIM, É POSSÍVEL E DEVE SER ESTIMULADA!!!
No ambiente corporativo, a criatividade ocorre em todos os departamentos de uma empresa. Abaixo, segue sugestões para estimular a criatividade:
• Pergunte aos funcionários o que eles necessitam para desempenhar melhor suas atividades.
• Desenvolva um ambiente que estimule e ofereça suporte a idéias originais.
• Permita que os profissionais tenham mais acesso às informações da instituição.
• Faça uma chamada de propostas de idéias sobre como a instituição pode se tornar num ambiente de maior produtividade e mais inovação.
• Promova a colaboração. Dê suporte a abordagens inovadoras de gestão em todas as áreas.
• Demonstre respeito às individualidades dos profissionais e estimule ações ousadas e de desafio.
• Estabeleça metas de criativade e inovação para a instituição, bem como mecanismos para estimular e recompensar.
• Desenvolva programa de capacitação orientada às metas institucionais.
3 fotos onde a criatividade está presente:
Foto 1:
Uma lixeira menor dentro de uma maior. Aqui, fica evidente a criatividade e a capacidade de explorar melhor o ambiente.
Foto 2:
Pastas entre a baia e a parede. Criou-se um arquivo. Aqui temos a capacidade de explorar melhor espaço e a correlação entre tamanho e espaço.
Foto 3:
Porta material de escritório como apoio para cartas e envelopes. O peso do porta canetas é suficiente para delimitar a área reservada para correspondências e envelopes.
No ambiente corporativo, a criatividade ocorre em todos os departamentos de uma empresa. Abaixo, segue sugestões para estimular a criatividade:
• Pergunte aos funcionários o que eles necessitam para desempenhar melhor suas atividades.
• Desenvolva um ambiente que estimule e ofereça suporte a idéias originais.
• Permita que os profissionais tenham mais acesso às informações da instituição.
• Faça uma chamada de propostas de idéias sobre como a instituição pode se tornar num ambiente de maior produtividade e mais inovação.
• Promova a colaboração. Dê suporte a abordagens inovadoras de gestão em todas as áreas.
• Demonstre respeito às individualidades dos profissionais e estimule ações ousadas e de desafio.
• Estabeleça metas de criativade e inovação para a instituição, bem como mecanismos para estimular e recompensar.
• Desenvolva programa de capacitação orientada às metas institucionais.
3 fotos onde a criatividade está presente:
Foto 1:
Uma lixeira menor dentro de uma maior. Aqui, fica evidente a criatividade e a capacidade de explorar melhor o ambiente.
Foto 2:
Pastas entre a baia e a parede. Criou-se um arquivo. Aqui temos a capacidade de explorar melhor espaço e a correlação entre tamanho e espaço.
Foto 3:
Porta material de escritório como apoio para cartas e envelopes. O peso do porta canetas é suficiente para delimitar a área reservada para correspondências e envelopes.
quinta-feira, 26 de fevereiro de 2009
Resumo TCC - Saúde Mental: Acompanhar os excluídos
Quem quiser o TCC inteiro, eu posso fornecer. Favor solicitar por e-mail.
Grato.
CORTEZ, H.Q.; GOMES, J.A. Saúde Mental: Acompanhar os Excluídos. São Paulo: Universidade São Judas Tadeu, 2002. 92 p. (Trabalho de Conclusão de Curso: Psicologia Clínica) Orientadora: Profª. Drª. Vera Lúcia G.Beres.
RESUMO
Partindo de uma breve contextualização histórica da saúde mental e o caminho percorrido pelos ditos loucos, o presente trabalho visa discutir uma nova função o Acompanhante Terapêutico como um recurso de suporte social e psíquico que surge a partir da exclusão. Desta forma os objetivos do trabalho são: (a) Investigar a função denominada acompanhamento terapêutico; (b) Confrontar a teoria com a prática da função do acompanhante terapêutico, recorrendo a profissionais que realizam esse serviço. A partir de entrevistas com profissionais da área da saúde – psiquiatra e psicólogos - diretamente ligados a função de acompanhante terapêutico, realizamos uma análise qualitativa, considerando os aspectos positivos e negativos promovendo reflexões. Os resultados deste trabalho apontam para a importância do trabalho do acompanhante terapêutico junto a pacientes como: pacientes psicóticos; pacientes drogados; pacientes idosos com dificuldades; pacientes com síndrome de Down; pacientes com deficiências mentais; pacientes neuróticos graves; e ex-presidiários, pois o acompanhante terapêutico surge como um veículo que insere o excluído a Polis, abrindo possibilidades com que estes sujeitos transitem e até consigam, de certa forma, estabelecer laços sociais.
Grato.
CORTEZ, H.Q.; GOMES, J.A. Saúde Mental: Acompanhar os Excluídos. São Paulo: Universidade São Judas Tadeu, 2002. 92 p. (Trabalho de Conclusão de Curso: Psicologia Clínica) Orientadora: Profª. Drª. Vera Lúcia G.Beres.
RESUMO
Partindo de uma breve contextualização histórica da saúde mental e o caminho percorrido pelos ditos loucos, o presente trabalho visa discutir uma nova função o Acompanhante Terapêutico como um recurso de suporte social e psíquico que surge a partir da exclusão. Desta forma os objetivos do trabalho são: (a) Investigar a função denominada acompanhamento terapêutico; (b) Confrontar a teoria com a prática da função do acompanhante terapêutico, recorrendo a profissionais que realizam esse serviço. A partir de entrevistas com profissionais da área da saúde – psiquiatra e psicólogos - diretamente ligados a função de acompanhante terapêutico, realizamos uma análise qualitativa, considerando os aspectos positivos e negativos promovendo reflexões. Os resultados deste trabalho apontam para a importância do trabalho do acompanhante terapêutico junto a pacientes como: pacientes psicóticos; pacientes drogados; pacientes idosos com dificuldades; pacientes com síndrome de Down; pacientes com deficiências mentais; pacientes neuróticos graves; e ex-presidiários, pois o acompanhante terapêutico surge como um veículo que insere o excluído a Polis, abrindo possibilidades com que estes sujeitos transitem e até consigam, de certa forma, estabelecer laços sociais.
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